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【宣传片】 国美合并永乐硝烟尚未散去，海外家电连锁巨头再掀风云: 吕维民：我们是希望成为中国家电市场的第一名。 北美大鳄能否撼动中国家电连锁零售潜规则？ 吕维民：我做什么事，让你对我们前途这么担心啊? 敬请关注《中国经营者》本期嘉宾:百思买集团高级副总裁，百思买中国总裁吕维民 【方宏进出镜】 观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是百思买中国区的总经理吕维民。百思买是全球最大的家电销售连锁企业，但是在上海开的这家分店却是百思买走出北美海外开的第一家店。百思买在北美行之有效的一套经营管理方法，多大程度上能够适应中国市场是百思买是否能够国际化的一个关键，同样，百思买在中国的一举一动如何影响中国家电销售连锁行业，是大家关注的一个焦点，欢迎大家收看本期的《中国经营者》。 【配音】 2007年1月26日，美国百思买在中国的第一家、也是它北美市场之外的全球首家连锁店，在上海最繁华的商圈徐家汇高调开张。在中国悄悄做了三年市场研究之后，这个全球消费电子零售巨无霸，终于杀入了已经竞争惨烈的中国市场。 【吕维民】 我们是希望成为中国家电市场的第一名，这第一名衡量是说，市场份额的第一名，利润的第一名，那我觉得最主要的一点是顾客最认可的第一名。 【配音】 想当第一的吕维民11年前就进入百思买，一路做到集团高级副总裁，是百思买职务最高的华人，这次他担当中国区总裁，是被集团委以重任：中国是百思买跨出北美市场、进行全球拓展的第一次尝试，而吕维民面对的，是一个竞争已经非常惨烈的市场：2006年，中国家电零售老大国美吞并老三永乐，今年门店数将突破1000家，老二苏宁门店数也将近500家。虽然百思买在2006年收购了拥有136家门店的五星电器，但就规模而言，还是和国美、苏宁等中国家电连锁大鳄无法同日而语。 当然，吕维民也有自己的独家门道，从宣布开店计划开始，百思买就大张旗鼓地宣传，它将在付款方式、运营模式等方面全面复制其成熟的北美模式，同国美、苏宁等国内家电零售巨头进行差异化竞争，比如：　“让供货商享受货到付款待遇、公司雇员销售而不用厂家促销员、产品按种类而非品牌进行陈列”等等，不少媒体也鼓吹，百思买将改变中国家电零售市场的潜规则。 【方宏进】 如果我是一个从纽约或者是从洛杉矶到上海来的人，我进了上海百思买这个店，除了这个很多标识是写了中文之外，我会一看，我知道这个地方很熟，我到哪儿买东西，怎么买都知道，还是说，会懵？ 【吕维民】 购物的环境啊，购物的服务啊，这一点呢我觉得，我是希望啊，到中国来，他走进全世界任何一家百思买的店都会有同样的感觉，但是呢，我觉得你今天走到我们店来说，我马上就能找到，在美国这家店，我在什么地方买什么东西，什么样的东西在什么地方买，在中国来就绝对不是的。 【方宏进】 为什么，什么东西变了？ 【吕维民】 其实这个细节很多很多，从这个营运模式啊，到这个劳动力的分配啊，到这个组货啊，到店面的设计啊，所有的这些都有变化啊。比如手机啊，那在美国呢，手机基本上是以商务手机为主啊，而且基本上是以通话为主，如果你看到我们现在手机摆设的话，尤其是我们手机解决方案呢，照相，音乐，所有的这些都是，大部分的手机销售是以娱乐性为主，那通话呢，本身还是只是一个相对极少的一部分，你看到我们手机整个的陈列，改变全部都是不一样的，这是根据中国具体情况， 【方宏进】 倒过来，你希望一个中国的消费者，进了百思买以后，是跟那些中国本地的这个卖场，什么是最大的不同？ 【吕维民】 这是很好的问题啊，那我希望呢，他们到我们的卖场来呢，　能够满足他们在一些别的消费购物环境下呢，需要的，没有被满足的这些要求。 【方宏进】 你觉得现在的这个中国都市里面的消费者，他来买家电，最看重的是什么，第一位的是什么，以你们对中国的理解。 【吕维民】 我觉得大家最主要的可能还是价值比啊。 【方宏进】 还是价值比。 【吕维民】 价值比。对。 【方宏进】 那就是说，百思买现在的这样的一种销售的方式，纯粹价格比价格，你觉得是处于一个什么样的竞争地位？ 【吕维民】 我觉得我们是平价，我们价格很有竞争力。 【方宏进】 这个平价不是一个说说而已的事，可能你的竞争对手有的时候表现得太赤裸裸啊，它会把一些东西的价格非常明确地放上去，就我刚才说的，全市最低价，就是这样一个，那百思买在这种情况下，特别处于一个同城竞争的环境下，你会跟进吗？ 【吕维民】 如果属实的话，当然。 【方宏进】 你跟进会多长时间做出这个决策？ 【吕维民】 我们当场就可以变。 【方宏进】 那是谁决定的呢，我想知道你这个决策链有多长？ 【吕维民】 我们采购经理决定。 【方宏进】 在价格上追，至少说是追赶的一个策略，是你们要坚持的吗？ 【吕维民】 我不觉得是价格上追赶啊，我觉得在市场保持一个竞争力的价格啊，这件事呢，是我们到任何一个市场，在任何环境下运作的，都是这一个方针的。 【方宏进】 那么这当中呢，其实就会跟后面的很多东西都带成一个连带的关系啊，就是说你们现在在中国最主要的一个，纯粹商业上的，模式的不同是，你们是付全款购全货，然后你们再定价销售的，是吧，而不是说，国内讲轧货，说你先把货拿来卖，卖完以后，再还款给上游厂商的，这个是不是一个最大的区别。 【吕维民】 我们有一个合同的配款，这个条件啊，这个是我们在全球都是一样的。 【方宏进】 从我们一个比较外行的，或者是一般的消费者的理解来讲，国内的这个卖场主要采取的手段，这种先铺货，然后后结算的这个方式呢，如果市面上价格有调整的话，它还是很容易把最后的价格调整的这个代价转移给上游厂商，因为它是后付款的，而你们这个，说是要付全款的，拿全货这种方式呢，实际上你的采购成本是已经被锁定的了，那么你这样的话，这头已经锁定了，那头你要追赶它们在价格上随时做出的调整，这不是很被动的一个局面？ 【吕维民】 这个合同分几部分啊，一个是付款方式，一个是利润的保证啊，那这个是避免了，一个是避免了市场的价格发生了极大的变化之后，供应商从这个角度怎么样保证它的产品，让零售商在市场有竞争力，另外一个呢是说，怎么样又约束零售商不能以纯粹杀价，让供应商丧失太多的利润啊，我觉得双方在合同上都有很多的约制条件。 【方宏进】 譬如你们同样进了一种电视机，那么可能原来你的竞争对手也是以差不多同样的价格来进的货，但是呢它发现卖的时候卖不动。它就突然开始大杀价，有的时候是不告诉厂商的，它是最后强加，把这个价格加回去的，那么你们怎么办呢，你们也能同样把这个价格传递回去，让厂商退款给你，或者是接受你们少付一部分钱吗？ 【吕维民】 这个最后的结果我觉得是这样啊，百思买做出这样的决定呢，那自己公司里，要自己对自己的产品要负责任呢，百思买会吸收这种经济损失啊，或者这样，而且厂商也会分担一部分这种损失的，因为这个市场的价格也是受厂商的调整的，对不对，跟任何一个人，包括我们的同行，每个人跟厂商都有这种利润保证，互相的约束。 【方宏进】 所以你的意思就是说，不管你是用哪种方式付款，最后如果市面上这个东西有了变化，百思买同样是可以做出调整的，而不是说被锁定了，不能被调整。 【吕维民】 对，绝对不会的。 【配音】 中国家电零售市场的潜规则是，家电生产商为了多卖货，通常不得不接受销售商较长时间的延期付账，而利用延期付账的时间差将账款挪做它用，是许多中国家电零售巨头秘而不宣的获利手段。为了能迅速将商品变成现金，销售商不惜低价倾销，这就造成了它和生产厂家间的深刻矛盾。百思买引入现款现货的营销模式，能够改变这一潜规则吗？　 【方宏进】 第一个情况就说什么呢，人家降价你坚持不降价，换句话说，人家呢因为降价了卖多了，或者把一些降价的压力转移给厂商了，你坚持不转移，厂商会喜欢你，日久见人心，渐渐地会都支持你，但是你刚才说你们也转移。 【吕维民】 我们需要厂商的支持。 【方宏进】 那实际上最后呢，会不会给厂商感觉就是说呢，百思买说得好，其实做起来跟那些一样，虽然这个降价潮不是百思买挑起来的，但最后我口袋里算钱，我跟百思买这儿做，跟另外几家做差不多，第二点，还有个规模的问题，如果百思买现在在中国能够占有百分之譬如三十或者四十的市场，你的这块规模大，你坚持这么做，震住了别人，别人只好追随你，如果你现在还没有规模的时候，是不是你的这个良好的愿望和呼吁，根本这个市场就不会去理睬（你）。 【吕维民】 第一点我想说，一个正确的理念啊，我觉得最后总会成功啊，这个东西呢跟你的大小啊，跟规模啊，其实关系不是那么大，我觉着我们的同行们没有说，认为说一定要是恶性竞争为主啊，我觉得我们每一个同行都在内心里，和家电厂商都在不停地试新的模式，那我希望呢，以这种抛砖引玉的效果呢，引出一场真正的变革。 【宣传片】 自己雇佣销售员，产品按照种类放，读解百思买的新招术； 方宏进：这样一个概念，就使得你们在人力成本上要增加多大的包袱？　 产品低价格、营销成本高，百思买的利润在哪里？ 吕维民：通过这个解决方案呢，是说一个薄利润的产品，会变成一个非常高利润的这一个销售。 请继续关注《中国经营者》。 【配音】 吕维民认为，从百思买在北美市场的成功经验来看，中国家电销售模式应该会从以销售或产品为中心，逐渐转变为以顾客体验为中心，百思买上海店就因此进行了许多革新。例如，百思买不用厂家促销员进场，而是自己雇佣员工销售，这样销售员将不再局限于促销某一个专属品牌，顾客因此能得到较全面的购买建议。 【方宏进】 那这样的话，可能直接对这个销售人员的一个大的压力就是说，他必须同时熟悉这一类的东西的各种各样的特点，而不是只熟悉他自己原来专注的某个品牌的，这个训练是不是难度比较大？ 【吕维民】 对，这是我们其中一个挑战之一啊，但是我有一点，我想强调啊，如果你真调动了员工的积极性之后啊，员工自己会学习，举个特别简单的例子，你待会儿去看到我们，所有的这个终端的这些设计，包括我们现在的广告啊，上面介绍这些终端的解决方案，都是我们员工自己写的，如果你把一个销售的环境呢，让你的员工呢，这么仔细地参与进来一起呢，他自己的主人翁（精神），自己的热情都被调动起来了。 【方宏进】 那么这样的一个概念，就使得你们在人力成本上要增加多大的包袱，就这个事先你们有没有考虑。 【吕维民】 有啊，当然有，不光是这样，对员工的培训啊，对员工的福利待遇啊，让他们工作生涯的发展啊，所有一连串的东西呢，都是我们需要考虑的。 【方宏进】 你觉得在别的卖场工作过的人，到这儿来，你最希望让他们改掉的是什么？ 【吕维民】 就是说，我是来满足你（顾客）的要求，我不是来销售产品给你。 【方宏进】 那如果有的人譬如说我很会笑，说话很温和，但是呢，三个月我也卖不出一件东西去，在百思买是个好员工，还是个坏员工呢？ 【吕维民】 我觉得是个更整体的测量啊，比如说客户满意度也是决定了你的这个奖励程度的一个标准，销售只是其中的一部分。 【配音】 此外，百思买与国内其它家电卖场另一个明显不同在于，它不是以品牌分设柜台，而是将同类产品放在一起集中展示，这样消费者就可以直观地在不同款式、性能和价格间进行比较。 【方宏进】 那么倒过来一个问题，就是说呢，其实厂家对你把所有的东西放在一起，它们怎么个感觉，那这个厂商会不会有一些不高兴，不愿意往一块儿摆？ 【吕维民】 我觉得厂商对我们这个模式非常非常支持啊，你真正地在市场的地位，不是靠你说让顾客不知道，而是让顾客真正知道你的产品，你自己的竞争力，你真正竞争力在哪里，你是价格，你是产品，你是性能，你真正通过这个竞争力，知道你自己竞争力的话，你才能在市场上真正保持自己的位置。 【方宏进】 其实中国有句老话，叫背着扛着一样重啊，就说你取消掉它（厂商）自己派直销员，取消掉上架费用，取消了这些东西，我相信百思买一定会从另外一个地方，把它多少要找回来，不可能说这些取消，百思买自己扛了，那样你的话，可能在销售环节的成本，要远远比你竞争对手高好多好多，你没有办法去背，那这两个权衡下，实际上你的这个，譬如说我们说卖一样东西的利润率，和你竞争对手比，你觉得会是怎么样的？ 【吕维民】 为什么我们可以做得这么好，我们可以低价，我们还觉得我们可以成功啊，那百思买呢就两种，一个是我们希望顾客来这里呢，做一个真正的选择方案，如果是买电视，是要观赏电影的话，我可以提供家庭影院的解决方式，如果你买手机，你想买手机是说有娱乐方式的话，会提供一些跟娱乐相符的这些附件，通过这个解决方案呢，是说一个薄利润的产品，解决方案呢，会变成一个非常高利润的这一个销售。 【方宏进】 我不知道我这样的理解对不对，就譬如你要卖一个电视机，很可能因为大家价格上都是往下压，也许这台电视机本身已经利润很薄了，但是因为你们这样独特的销售方式，跟其它卖场有区别，所以呢，你卖了电视机，可能还会带出三个音箱，或者又多了一台高清晰的DVD，而别的卖场可能呢，就是电视机确实是比你们可能还要便宜一点，但它没有别的东西，所以最后综合的利润你可能会还好过它。 【吕维民】 是这样，是你真正了解消费者需要什么，对消费者消费习惯了解了之后呢，你把这些产品组合给他呢，主要的目的呢，是你有一个满意的顾客，有一个满意的购物经验，副产品呢，是说其实你对你公司的盈利，毛利，业务呢有一个很好的提升。 【配音】 无论是从产品的组合还是价位上都可以看出，百思买的目标客户是收入较高、希望尝试新奇产品的中青年消费者。但它的洋招式是否适应中国市场现状，却还有待时间检验。 【宣传片】 竞争对手对它不屑一顾； 黄光裕：它们丧失了竞争意识和竞争能力。 百思买如何杀出重围？ 吕维民：我做什么事，让你对我们前途这么担心啊， 请继续关注《中国经营者》！　 【配音】 尽管百思买是年销售额达300亿美元的家电连锁巨无霸，但在中国市场，它还只能算是个“小弟弟”。国美、苏宁等本土家电巨头早已占尽天时地利，面对百思买这位美国兄弟的挑战，它们做何感想呢？　 【方宏进】 　　那么我们把这些采访当中，他们提到的这些呢，汇总在一块儿，那么可以你来看一看，然后听听你有什么感想。 【黄光裕】 我们现在还是属于在激烈竞争阶段，它们（跨国公司）基本上，老大老二老三基本上已经是各就各位了，没有什么太恶性的竞争。那么应该说在某种程度来讲的话，它们丧失了竞争意识和竞争能力。 【孙为民】 所有优秀的企业，都有一些共性的特质，就是说它一定要树立好自己的品牌，那就是它管理和服务上头一定要做得好，第二个呢就是它一定要盈利，所以百思买只要抱着这个目的到中国来了，那我认为，它是非常难以实现的。 【方宏进】 你是觉得你们的这些竞争对手，没有理解百思买的这个方式，有误解，还是你觉得他们在放烟雾弹，他们也想这么干，但是呢他先讲点觉得你们不行的话，你是怎么想的？ 【吕维民】 那我觉得任何一个国际厂商，进入中国市场，都是个挑战，这毫无疑问的，我觉得对百思买来说，在没有这个很多国际化的经验啊，一直基本的营运都是在北美啊，我觉得这些挑战都存在，百思买有没有能力来战胜这些困难，我觉得是，我们大家应该拭目以待。 【方宏进】 　　大家都知道百思买是美国的上市公司，年销售额几百亿美金，中国话讲财大气粗啊，那么问题是，百思买中国的这个区域，多长时间可以不要美国总部的钱，可以完全自己有正现金流。 【吕维民】 我分两步谈啊，那第一步谈呢，我觉得说中国资本市场的问题啊，我觉得中国资本市场特别好，我觉得任何一个企业在中国，我觉得都不会担心资本资金来源的问题，包括百思买，那么另外一个问题呢是说，我觉得可能是一个商业细节问题啊，说百思买盈利的目标啊，这个具体的资金操作问题啊，我不想多评论啊，　 【配音】 资金显然不用吕维民担心，财大气粗的百思买一出手就是3个多亿，把这家旗舰店的楼面全买了下来。但对百思买能不能赚着钱，不少人倒是挺担心的，甚至有人猜测，这样大手笔在上海黄金商业圈置业，是否也有规避经营风险的考虑呢？　 【方宏进】 就是呢也许某一天你卖家电没挣着钱，但是呢我们相信这个地方，这个物业是肯定会升值的，所以最后呢，你从财务报表的平衡上来看，你在中国开店都是盈利的，但是实际上呢是挣了物业的钱，而没有挣到电器的钱，会不会？ 【吕维民】 方先生，我做什么事，让你对我们的前途这么担心啊，对我自己的个人能力有这么担心呢？ 【方宏进】 不是，我觉得这个会不会也是一个你们保险的做法，就说只在中国一线城市主流商圈里头，去以购物业的方式开店。 【吕维民】 不会的，我们是个零售商，零售是我们自己的老本行啊，零售一定要成功，这点毫无疑问的，而且百思买从来不是个房地产商啊。 【方宏进】 你们现在在短期的目标内啊，是希望把这个店开到多少个城市？ 【吕维民】 方先生，我不具体透露这些，商务细节。 【方宏进】 这个不方便透露？但是你们现在的这个目的，是希望在一些譬如说一线城市，先扎住脚，再铺面，还是说很快地你们就开始铺面。 【吕维民】 　　那我觉得我们最主要的一点呢，还是说我们能不能抓住中国消费者的心，我们这种运行模式能不能被中国市场，中国消费者接受，如果接受了以后呢，复制它们呢，这对我们对百思买来说，是件非常容易的事情，而且我们在北美这样成熟的市场，每年还复制一百家店呢。 【方宏进】 就到现在啊？ 【吕维民】 对，到现在还是这种规模。 【方宏进】 　　你个人的目标，或者公司给你的要求，希望几年它能够成型，就可以复制了。 【吕维民】 越快越好啊。 【配音】 单从数字来看，吕维民的乐观不是没有道理。在中国五千亿的家电销售市场中，大型连锁卖场总共占了20％的份额，而在美国，这个数字能够达到60％以上，因此，中国各大家电巨头扩张的脚步从来没有停歇过。面对国美、苏宁咄咄逼人的态势，百思买斥巨资收购了中国第四大家电连锁商江苏五星电器，企图以双品牌战略左右开弓抢占市场。 【方宏进】 现在从你们的扩张的策略来看呢，肯定可能一步到中国的，所谓的二三线城市呢，可能会有距离，这个是不是你们希望你们的第二个品牌要充分去做的工作。 【吕维民】 五星是中国二三线城市做得最成功的企业啊，这也是跟我们，跟五星合作一个原因之一。 【方宏进】 实际上呢，百思买会不会是这样，只是在一些一线城市的一些高端消费群体当中有个很好的名声，有一个稳定的消费群体，但是呢销售额并不高，占得份额并不高，但是呢你靠五星在二三线市场上冲开了以后，大量的销售额和利润是从五星产生的，会不会这是你的一个未来的商业格局。 【吕维民】 我觉得不会，我觉得百思买在零售方面会非常成功的， 【方宏进】 有很多人都好奇啊，为什么永乐当时要卖的时候，百思买没出手？ 【吕维民】 　　我可以说大部分的中国同行我们都有很仔细的接触，很广泛的接触，我觉得我们以后合作方式还很多啊，以后也不排除有合作的方式。 【方宏进】 不排除，那现在其实就有一个现等着，可能会被收购的，北京的大中，你觉得这种还是，就双品牌还是有可能变成三品牌，四品牌。 【吕维民】 我觉得这都有可能啊，我们跟中国家电同行一直保持很多的来往，很多的联系。 【方宏进】 你觉得现在让百思买在中国继续发展下去的话啊，什么时候会是你比较紧张的时候？ 【吕维民】 我觉得风险一直每一步都有啊，我觉得最主要的一点说，我们百思买怎么能在这种环境中，不停地学习，不停地改变自己，接受中国的环境，利用我们真正在国际上，在北美的优势呢，再把它们结合起来啊，我觉得这可能是我们最成功的一点，也可能是我们最大的挑战。 【方宏进】 吕总，非常感谢你接受我们《中国经营者》栏目的采访。