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主持人： 崔艳
欢迎收看亚洲经营者。我是崔艳。日本消费者对品牌的痴迷程度可谓是全球皆知。不过，由于长期的经济不景气，日本也逐渐诞生出一批成功的低价品牌。今天，我们就来认识一下运作"无印良品"的松井忠三。松井忠三的整个职业生涯都是在零售业中度过的。如果上个世纪70年代的时候，命运没有对他开玩笑，这个如今温文尔雅的经理人可能会成为一名教师。
松井忠三：我那时候念的是师范大学。当时我是排球运动员，我希望能训练学生，让他们参加国家级比赛。但是上个世纪七十年代非常动荡，经常有学生示威运动。因为我参与了这些活动，所以就不能成为教师了，结果我就进入了私营公司工作。
1973年，他加入了日本零售业巨人西友集团。
但是年轻的松井被卷入了一场动荡时期。全球接连发生了两次石油危机，世界经济随之跳水。日本零售业受到了严重打击。
松井忠三：在随后的两三年，人们意识到时代改变了。这就是为什么从70年代开始，老的经营方式和产品销售模式不再起作用了。大家都开始谈论要建立自主品牌，或者不要品牌。许多公司进行了尝试，但是都没有成功。西友是最后一批加入这个潮流的，所以我们能够吸取别人的教训。因为英文品牌的作用已经不明显了，所以我们就想到了用"无印良品"这个日文名字。我们要赋予我们的产品让人购买的理由，所以我们的创意就是"便宜有理"。
松井忠三：那时候，我们属于西武流通集团旗下，它和美国大型零售商Sears有合作关系。我们访问了Sears的商店，发现他们只出售原创产品。我们和他们洽谈关于销售一款日产相机的事宜，他们告诉我们如果价格便宜一点的话，美国消费者愿意牺牲快门速度。我们回到日本后，询问了一些家庭主妇关于罐头蘑菇的意见，我们注意到所有的罐头蘑菇形状都很完美，因为它们的边缘都被切割过，所以每个蘑菇的形状都是完全相同的。我们觉得这是巨大的浪费。我们想要找到一种更为理性的解决方法，可以帮助我们顺应大潮流的发展。
这是"无印良品"的起源，它的意思就是"无品牌标志的好产品"。
1980年，作为西友集团旗下的私有品牌，无印良品开始了运作，主要向消费者提供经济实惠的日用品、食品和服装。
在品牌意识非常强烈的日本市场，"无印良品"反其道而行，在九十年代取得了成功。
松井忠三：在1990年到1999年期间，我们的业务增长非常快。对于刚起步的公司来说，"便宜有理"这种概念击中了核心，正是消费者所需要的。但是当我们想要生产产品的时候，西友不能提供我们需要的数量，而且成品的质量也不像我们希望的那样高。所以我们需要脱离西友集团，我们没有别的选择，只能独立。我想这也是"无印良品"成功的原因。
"无印良品"脱离西友集团后，加入了一家新的股份制公司---日本良品计划株式会社。从90年代开始，进行了急速扩张，并且迫不及待地想要在法国、美国和新加坡等国家复制它在日本所取得的成功。
但是2000年的时候，这艘快艇开始出现了裂缝。
松井忠三：有两个问题。我们在1980年到1987年期间完成了建立品牌的阶段。接下来的就是采购问题。换句话说，在海外工厂生产的产品都是一箱箱过来的，我们必须每箱都要检查。由于我们的采购链很长，我们必须使销售环节合理化。接下来的一步就是打磨我们的品牌理念。我们过去忽略了这点。20年过去了，我们的消费者在不断变化。以前可行的方式现在不再有用。第二大原因是我们的品牌落后于时代。记得在开始的十年，我们总是在增长，我们只要把产品摆上货架，就能销售出去。我们开始变得自大。只关心公司内部。我们犯了大公司的通病。一份文件需要七八个人签名同意。在开会的时候总是重复讨论相同的问题。
与此同时，随着低成本商店，如"优衣库"、"100日元商店"等充斥市场，竞争变得日益白热化。2001年，"无印良品"的利润急剧下降。同一年，松井临危受命，担任社长，他的任务是尽快使公司走出困境。
松井忠三：首要任务是止血。我们的商店太多了，太大了，很多都是赤字。我们最大的店原来计划年销售25亿日元，但是最终只销售了10亿日元。我们的结构造成了销售越多，亏损越大。所以我必须制止这种情况。只有两个选择。关闭商店或者减小规模。所以首先做的就是关闭一些商店，减小规模，停止开新店，从而止住亏损。
为了进一步削减成本，公司决定撤离很多正在亏损的市场。虽然除了法国以外，松井并不希望在其它地方裁员，但是他仍然要解决士气低落的问题。
松井忠三：当时公司的士气非常低落。我必须激励所有员工。在清理完库存，关闭一些商店之后，我马上就开始激励我的管理团队，吸引外部人才加入公司，增强团队。我到所有的店里去巡视。我的周末都花在了巡店上，以了解第一线的情况。不过幸亏我们的员工都非常年轻，而且充满了活力。
作为重组计划的一部分，松井把大多数的生产设施转移到了中国。
现在，公司80%的产品是在中国制造的。
不过，松井对产品质量的要求非常严格。
松井忠三：控制质量最重要的就是要了解生产质量控制部门的负责人，直接和他沟通，要他做出承诺说，质量绝对不会有问题。然后直接和工厂负责人沟通。不和这两位关键人物沟通，质量永远不会有改进。接下来的一步就是雇佣你自己的员工去查验产品。把自己公司的质量检验部门的员工派到工厂生产线的最后一道关口去检验。
在他的领导下，"无印良品"的复苏非常显著，已经连续四年实现了两位数的税前增长，年销售超过10亿美元。这家零售企业正准备驶入下一个发展里程，咖啡店、鲜花店等新业务已经开始展开。。。不过，它的社长松井的抱负是把"无印良品"的商标贴满全球。
欢迎继续收看亚洲经营者。我们今天的嘉宾是日本良品计划株式会社的社长松井忠三。在80年代，这家反传统的商店开张营业之初，吸引了不少消费者的瞩目。不过随之的一系列失误举措，让这家零售连锁不得不重新考虑它的扩张战略。现在，在社长松井的努力下，它又回到了正常的轨道上。
在日本，时尚业高度繁荣，而没有任何浮华装饰的"无印良品"因为反常而备受瞩目。
<你如何吸引顾客到你们店里来？>
松井忠三：首先是内部装潢。我们顾问委员会里的杉本贵志从一开始就为我们设计商品陈列方式，关键在于让一切看上去有趣而可爱。然后所有商品摆放要一目了然。毕竟产品才最重要。比如，我们花了很大力气，让商品呈现在最佳光线下。
"无印良品"不断调整产品结构，以跟上潮流。
多年来，公司大量生产潮流产品，比如这种可以装在墙上的CD架，可是没过多久，这些产品一看就过时了。
于是，设计师SATOSHI YASUI带领他的团队，接受了让"无印良品"重现时尚的任务。
YASUI目前担任产品设计部门的领导，他已经在公司工作了17年了。
松井忠三：要避免不必要的累赘，"无印良品"以最简约的设计而闻名。这并不是为了简单而简单，最重要的是考虑消费者真正需要什么。
社长松井通过明星设计师来提升产品的风格。
松井忠三：我们身处于一个非常成熟的市场。因此我们必须要有非常精致的产品。我们可以从设计师那里借鉴市场营销方面的技巧。重要的是要保持"无印良品"的理念。虽然设计师的名字在产品上是看不见的，他们也不介意。我想他们也乐于参与"无印良品"的设计项目。
<顶尖设计师为你们工作是不是要价很贵？>
松井忠三：是有点贵，因为和我们打交道的都是全球顶级的设计师，比如山本耀司。我们签订的合同是按照成本的一定比例付给他们费用。这些开销就像工资、租金和配送成本一样，应该都计算在内。
通过名师设计的产品，松井加强了公司在海外的表现。他的目标是在未来5年，实现海外收入的翻番，达到20%。但是，"无印良品"能否在曾经跌倒的地方重新站起来呢？
<在90年代，你们公司在海外战略上犯的错误使你们损失不小。你们在海外开店，然后又被迫关闭。从这段经历中，你学到了什么教训？>
松井忠三：在1991年，我们公司刚刚运营一年后，创始人决定到海外发展，我们在伦敦和香港都开了店。在伦敦，我们和英国Liberty百货公司合作，不过我们在1998年终止了合作，我们和香港的合作伙伴在1997年的时候也分了手。你必须要和你的合作伙伴有共同的理想。从中我们学到了选择合作伙伴的重要性。但是我们离开香港市场的最大原因是租金问题。房地产价格不断攀升，很多日本百货公司被迫离开。对我们而言，合作伙伴和租金问题是双重打击。我们后来决定在2001年重新开张，租金是我们首先考虑的问题。我们的租金仅仅是第一次进入时的三分之一。这也是为什么我们能够相对较快地赢利。我们在香港市场一年后就赢利了。第二大开销是配送成本。起初我们预期能在香港迅速增长，所以就建造了一个配送中心。我们先进行了基础设施建设，这对我们来说是个极大的成本负担。一旦在租金上犯了错，以后就很难弥补。这就是为什么我们当时决定每年只开一家新店就足够了。今年我们将在海外市场开设19家店，不过我们非常注意成本。另一个因素是我们一直在控制品牌渗透方面非常小心。我们要控制新店的开张速度和我们品牌的认知度相匹配。
<似乎还差美国市场。你们计划在2007年的时候在美国开设第一家店。为什么你们花了这么长的时间才在美国开店？>
松井忠三：我一直认为美国和中国大陆市场将是我们最后要进入的市场。我没想到中国市场成长如此迅速，成熟得这么快。相比而言，美国是竞争最激烈的市场。是最成熟的市场。消费者要求很高，也有很多竞争对手。在我看来，到美国开店似乎是我们最难的任务。我总是想我们应该计划再计划，而且可能还是计划不够。我们先尝试在美国通过互联网销售。然后美国现代艺术博物馆的馆长问我们是否愿意在那里陈列我们的产品。销售得非常好。所以我们就在博物馆内开了自己的店。现在我们在博物馆里已经有两家店了。顾客对我们的价格和质量都比较满意。我们这样做已经有两三年了。
<在未来的三到五年，甚至十年，公司会有怎样的发展？>
松井忠三：现在我们的海外销售占到10%。在三年后，将增长到16%到17%，约为300亿日元。五年后，将达到20%，是400亿日元。我们不是超大型的公司，我们希望把质量放在第一位，做有竞争力的企业。我们希望能成为全球性的品牌。一旦我们的海外销售达到20%，我想我们就可以称自己为全球性的品牌了。
欢迎回来。我们今天的嘉宾是零售业的老将松井忠三，日本良品计划株式会社的社长。自从他上任以来，松井已经让这家日本零售巨头成功翻身。现在，他领导着公司4000多名员工，步入下一个发展阶段。
零售业是松井无法割舍的生活。
有着超过30多年行业经验的松井在2001年的时候被任命为的控股公司---日本良品计划株式会社的社长。无印良品是一个反传统的日本品牌，以简单适用的设计而闻名。
<在你们店里销售的所有产品中，你最喜欢的是什么？>
松井忠三：我每天都使用这种男性化妆产品。我们这个时代男人也需要用这种东西。
<你们做产品的时候，要进行大量的市场营销、试销等活动。但是有没有一种直觉的成份在里面？>
松井忠三：我们进行大量的市场营销。而且我们总是倾听消费者的意见。但是在做产品的时候，在某种程度上，你要有一种直觉。你要把大家都满意、自己也满意的产品引入市场。
除了经营无印良品零售连锁以外，松井还热衷于为集团开发新的业务。
<你刚刚收购了一家日本家具公司IDEE。你们是否需要像IDEE这样的品牌作为你们的第二支柱，来增加盈利？>
松井忠三：除了"无印良品"，我们需要另外的支柱品牌。这是我们收购IDEE的原因。他们也做家居产品，家具等。我们有一群设计师可以为IDEE设计产品。我们也有现成的销售渠道。我们最大的长处在于我们是个制造型的企业。这种特性已经融入到我们每个员工的血脉中，所以我相信我们能够重新使IDEE品牌焕发活力。我们相信它有潜力成为我们的第二支柱品牌。
<你是否考虑在未来进行更多的收购兼并活动，以增长业务？>
松井忠三：是的。曾经有一度，我们考虑过自己创造一个新的品牌。但是由于"无印良品"的知名度很大，所以这很困难。有很多人来找我们谈，所以如果机会合适，可能会有第二个或者第三个IDEE。
