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【方宏进出镜】 观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是雅诗兰黛集团中国大区的董事总经理沈祥梅，雅诗兰黛是世界领先的化妆品公司，旗下的八个品牌现在已经进入了中国，主要是一些比较高端的化妆品，这样比较高端的化妆品的经营和一般的大众消费品的经营之间到底有些什么不同的门道，在店面销售和品牌维护上又有些什么样的心得呢，欢迎大家收看本期的《中国经营者》。
【配音】 这是一个拥有61年历史的美国家族企业，它旗下26个品牌的产品销售遍及全世界130多个国家和地区，它是《财富》全球500强公司之一。 2006年它的全球销售额超过64亿美元。（字幕：64.6亿美元） 1993年，雅诗兰黛以最初的两个专柜开始进军中国市场，到2001年专柜的数量不过20个，由于品牌引进和专柜增速缓慢，13年来，它在中国市场的表现一直被同行评价为过于谨慎。
【方宏进】 从这个全世界的化妆品这个行业来看，雅诗兰黛处于一个什么样的一个地位？
【沈祥梅】 我们是全世界的第五大（化妆品集团），只有我们，所有的旗下二十六个品牌，全部是高端的化妆品。
【方宏进】 你这个高端是用什么标准来划分的?
【沈祥梅】 我们所有的品牌，在通路渠道上面可以说受众比较窄，我们只进最高端的商场，我们在中国到目前为止，还不到七十家。
【配音】 沈祥梅 1992年进入雅诗兰黛集团，现任中国地区董事总经理，负责雅诗兰黛集团旗下8个品牌在中国区的市场定位、业务开发、品牌推广和财政指导工作。在中国内地市场打拼了7年的沈祥梅，深知中国高端消费群的巨大购买能力，但作为雅诗兰黛中国区的掌门人，她并没有因此大举扩张，迅速抢占市场份额。
【字幕】
沈祥梅 46岁 1981年毕业于台湾大学法律系；
1984-1991年先后任李奥贝纳公司和奥美广告公司客户总监；
1992年进入雅诗兰黛集团任品牌经理
2000年，任雅诗兰黛集团亚洲地区销售及市场总监
【小标题】 保持稀有是个性
【方宏进】 现在才七十多个柜台，那这个是一种什么样的状况，是属于你们把着不愿意多往外扩张呢，还是说，你们非常希望弄成七百多个，只是现在没这个能力？
【沈祥梅】 我们目前的扩张应该是在我们的，算是在我们预期的进程里面，那我们并没有打算扩张到很多家，并不是我们的目标之一。我们必须要有合适这个品牌地位、形象的商场，我们才能够去开设（专柜），所以我觉得这一点是，其实我们是花很多的时间，在扩点上面我们非常审慎的一个原因，我相信中国能够消费这样品牌的人口（数量）也非常得大，可是一个品牌需要它周边的环境的一个烘托，所以我们自己并不希望说，让这个品牌一下开到一百五十家，三百家。
【方宏进】 你的总部没有给你个要求说，中国这么大，你怎么才七十个，几年内开到多少个，没有这样的一个(要求)？
【沈祥梅】 没有，没有，我们其实比较在乎的是，我们在我们通路里面，所占的排名跟市场份额，今天我如果只有十家，我就在这十家里面，我能够达到我应该要有的市场地位，我们就OK。
【配音】 实际上，在雅诗兰黛美国总部，有这样一条不成文的规定，其产品进入商场设立专柜，如果销售业绩不能做到商场第一名，就不能去另外一个商场开第二个专柜。当欧莱雅对外宣布其中国区业绩达到47亿人民币，资生堂将在2008年之前开出5000家专卖店的时候，雅诗兰黛却以每年最多开出12家专柜的速度，小心翼翼地经营着市场。
【方宏进】 那种越铺越多的这个销售模式大家比较容易理解，包括你的这个管理人员，包括下面的员工，你的业绩，大家看得出来对吧，咱们打人海战术嘛，打得越多，我们数字在那儿放着，你们这种就是说，怎么体现你们的这个业绩？
【沈祥梅】 每个品牌都有不同的经营的模式，我举一个比较极端的例子，也是我们公司的一个品牌，叫作海蓝之谜，LAMER，它是我们公司里面，所有的品牌里面，算是最高端的一个牌子，两年半前进了北京，到目前为止，北京也只有一家店，只有一家店，我再进了上海，到目前来讲，我也只有上海一家店，所以LAMER（海蓝之谜）今天在中国七个城市，一共七家店（销售海蓝之谜），我必须要有这个把握说，单经营这一家，它能够创造出来很高的业绩，其实它也是，以目前来讲，我们公司最赚钱的一个牌子。
【方宏进】 我们就说上海这个城市，它是有几大商圈的，淮海路，南京路，徐家汇，它是有不同的商圈的，这商圈其实都有一些最高档的品牌在集中，那你只开一家，你开四家我觉得是不是一样有四个商圈的（客户），你为什么只开一家呢，开四家绝对不如开一家好吗？
【沈祥梅】 对，其实我觉得从数字的角度来讲，我也知道淮海，徐家汇这些商圈，南京路的商圈都完全不一样，它的客层的重叠率我相信也不是那么高，开四家，从数字上来讲，我觉得很肯定比开一家更好，因为从理性上来讲，它数字一定好的，可是我跳回感性的这一面，其实在经营的高端的品牌，尤其像LAMER（海蓝之谜）这样的一个牌子，它的稀有性，其实是品牌的个性的部分，如果你每一个转角，都看到这个牌子的出现，其实对这个牌子不见得是好的。
【方宏进】 就让一部分人想买，买不着。
【沈祥梅】 就是它的稀有性，其实在某些时候，也是我们在经营这个品牌，或者维护这个品牌，或树立这个品牌的地位跟形象的，其实是它元素之一，
【方宏进】 换句话说，如果太容易买到了，你就不容易标这么高的价了，这个之间是不是有关系。
【沈祥梅】 太容易买到，反而会让这个品牌会觉得说，它是不是这么独特，它是不是这么稀有，我在上海多开几家，可是其实跟你所要传递的这个品牌，它真正的本质是背道而驰的。
【方宏进】 一般的商家嘛，以这个销售额和利润作为奋斗目标了，那么换句话说，如果你们做这种比较高档的这种产品的话，并不是销售额或者是利润有多大的增长是你的追求目标，那你们的经营的目标是什么呢？
【沈祥梅】 我们也非常追求销售跟利润啊，我觉得毕竟是一个生意，我们是相信就是鸡生蛋，蛋生鸡，我觉得我把品牌经营好了，利润跟销售额它会过来，我不会去为了追求利润跟销售额，而做一些与品牌的精神，跟它的定位，跟它的本质背道而驰的事情，所以我觉得，我们是相信，我要先顾好我的品牌，我要做所有对品牌最好，最有利的事情，我最后还是会达到我的利润跟销售额的（目的）。
【方宏进】 就是并不是急着要在中国翻十倍的销售额，这个不急。
【沈祥梅】 对，这个不急，可是我相信，我如果把我的品牌的本质表现到它应该要有的这个水准，跟它地位的时候，这一些地方，销售额跟它的利润它自己会来的。我们一定考核利润，我们一定考核销售，我们一定考核市场的占有率，可是我觉得，我们不做太急功近利的事。 【片花】 对手加速拓展市场，她如何应对？ 沈祥梅：（扩张）那事不急，我先经营我的牌子。 品牌纷争，她怎样获得利润增长？ 沈祥梅：就是它的稀有性！ 沈祥梅：它能够创造出来很高的业绩！ 请继续关注《中国经营者》！
【配音】 按照沈祥梅的说法，要营造雅诗兰黛的高端形象，专柜不能增加得太快，但是区区几十家专柜，如何使得业绩高速增长？ 2004年，在沈祥梅的努力下，雅诗兰黛旗下最昂贵的产品海蓝之谜终于进入中国市场，一瓶500毫升的面霜售价一万四千元，产品刚推出两天就被抢购一空，中国人的购买能力让雅诗兰黛总部感到惊讶不已，2005年，沈祥梅再接再厉，一口气把魅可、芭比波朗等五个品牌引入中国，至此，雅诗兰黛在中国市场已经拥有八个独立的品牌，这八个品牌全部都定位高端，难题又一次摆在了沈祥梅面前。
【字幕】 雅诗兰黛中国拓展情况
时间 引进品牌
1993年 雅诗兰黛、倩碧
2004年 海蓝之谜
2005年 魅可、芭比波朗、雅男士、唐美希绯格、唐娜凯伦
【小标题】 多品牌战略：竞争还是竞合？
【方宏进】 这八个品牌已经进中国的，你们会刻意地让消费者知道，这都是你们的呢，还是说刻意地让消费者不知道，就以为这都是独立的，譬如说就是很多人可能搞不清，同样在一个店铺里头，雅诗兰黛和倩碧到底有没有关系，就你们到底这个更倾向于哪边？
【沈祥梅】 其实我们没有特意地去说，或特意地不说，因为我们觉得，一，品牌要能够忠实地表现品牌，这个是至关重要，这是我们第一，最高的原则，雅诗兰黛能够完全地表现雅诗兰黛，海蓝之谜要能够完全地表现海蓝之谜，魅可、芭比波朗都要非常清楚地表现它自己的品牌特色，我觉得这个其实是我们最重要最重要的经营的原则。
【方宏进】 我这个主品牌，大家觉得形象不错，可以给我这个子品牌提供一定的信誉保证吧，
【沈祥梅】 对，每一个单一的品牌经营跟尊重，其实我觉得这是我们公司最大的特点跟最值得骄傲的地方，我觉得，当然我们可以借力使力，用一个大的品牌带一些新的品牌，还一些小的品牌，可是其实我觉得我们对大的品牌，或对一些小的品牌，没有真正给它应该有的尊重跟一些空间，那我们宁愿说，很专心地把某一个品牌不管它在这个市场有多新，或者在市场上可能还是刚起步，我们宁愿专心地去把它的特色发挥出来，而不要说，只是永远是依附在一个大的伞下面的一个子品牌，那如果你那样做的话，它永远就变成是一个小品牌，或者子品牌，那这是我觉得我们公司在经营着二十六个品牌的一个非常重要的一个中心理念。
【方宏进】 所以你们从来不做那种广告，就是一个什么什么东西，底下写着这是谁谁谁的产品，就这种。
【沈祥梅】 我们不做，
【方宏进】 全部都是分开的？
【沈祥梅】 全部分的。全部分的，对。
【方宏进】 譬如说你手里的广告费，宣传费、公关费用，你是怎么用呢？就是说全部都给到（各个品牌）？
【沈祥梅】 每一个品牌完全是单（独核算）的，然后最后才汇总，那整个公司能够提供的就是说，一些支持share service（服务共享），比如说财务部啦，人事部啦，这些是所谓的大家共享的，其它的每一个品牌的预算，其实来讲，是非常独立的，
【方宏进】 譬如其实宣传，特别是营销上，我们说有的时候可以打组合拳的啦，就说你有几种品牌，相互特别是可以配合的，你去购买媒介也好，或者你做一个活动也好，大家其实可以相互借力的，这个你们也不做这个事？
【沈祥梅】 这个我们做，这个我们是在购买的时候，这是消费者看不见的，这个购买上面，我们当然会利用我们整个公司的采买的总和的量，去跟不管是媒体也好，或者是说第三方的一些服务的厂商也好，一定会有这些东西，这是让它的efficiency（效率），它的效率能够更高，我们去集中式地去做一些采买，或者去谈一些议价啊，或者去谈一些特别的一些安排，这不是在消费者面前看得到的。
【方宏进】 你这些八个品牌进中国，这品牌相互之间竞争的这个，重叠的消费者区到底有多大？
【沈祥梅】 毕竟是通路是相同的，我觉得它的重叠一定是有的，从真正公司的角度来讲，不管它重叠，只要它还是在我们家，其实对这个公司来讲，都还是最大获利的嘛，所以我觉得重叠难免。
【方宏进】 有需要你，譬如你这个做老大的要协调的吗，就譬如说，因为竞争啊，或者什么需要协调的吗？
【沈祥梅】 难免有，这就是考验各个国家的总经理的智慧的时候。
【方宏进】 你会协调一些什么事跟我们说说，什么事打起来了，要你来协调？
【沈祥梅】 譬如说我们大家都看好一个商场，很想进，可是其实对品牌最好的就是一个先，一个后，我们假设如果两个品牌都想进，我们最好的就是一个先一个后，谁先啊。
【方宏进】 一般谁先。
【沈祥梅】 真的不一定，我觉得我的仲裁会来自于说，这个商场比较适合谁，年轻一点，也许让倩碧先进，成熟一点，也许让雅诗兰黛先进，或者是说，左边右边都是好位置，右边位置好像大家走进去靠右手边顺一点嘛，人家说人潮都比较靠右走，那右边是给哪个牌子呢，我们手上这么多牌子，我们怎么去选择呢，我觉得这个就好像生了八个孩子一样，你要怎么去照顾，然后要确保每一个牌子心里都觉得舒坦，然后觉得说，你做这个决定不是在偏袒哪一个牌子，而是说做这个决定是有一个原因的，然后是公正的，不是很容易。
【方宏进】 你们希望什么位置，一进大门就有呢，还是说往里走，靠近电梯口，你们一般会，如果譬如你们有优先选择权，雅诗兰黛和倩碧会选择这个大厅里的什么样的位置。
【沈祥梅】 一进大门，能看到的，第一个能够吸引你眼球的位置，可是同样的，我们也会去考虑说，它会不会离大门太近，那有的时候，比如说像在北方，离大门太近，冬天也非常地冷，风一直灌进来，其实留不住客人，原则上来讲，我们还是希望说，能够是作为消费者，能够前一两个看到的品牌，我觉得是我们所谓的比较好的位置。
【方宏进】 主打的还是两个品牌雅诗兰黛和倩碧，这两个是希望在，譬如说一个圆形的柜台各占一半呢，还是说这两个离得远远的？
【沈祥梅】 它们两个的相对位置，我们也没有刻意地去追求一些什么，或者避免一些什么，其实我觉得要看它的合适性，比如说雅诗兰黛来讲，它是进商场，人潮最多的门口能够前第一个或者第二个看到的品牌，对我来讲这是非常适合雅诗兰黛的位置，倩碧的位置呢，其实我会比较希望它是在人潮的中心点，人潮的中心点常常是对着扶梯口的那个位置。
【方宏进】 为什么倩碧在楼梯口好呢？
【沈祥梅】 我觉得其实是要很多很多的人流的位置，对倩碧这样的品牌它比较容易发挥。
【方宏进】 我理解你的话，是不是这意思，就是雅诗兰黛很可能更是一些熟客，她就是奔这个来的，而倩碧有可能是一个临时决定购买的，
【沈祥梅】 对，有部分的考虑在里面。是的，对。
【方宏进】 你的雅诗兰黛中国区里面的销售额，我们就讲销售额，雅诗兰黛占了百分之多少，倩碧占了百分之多少，剩下的那些占多少，这个方便说吗？
【沈祥梅】 雅诗兰黛跟倩碧大概两个加起来，大概占了百分之八十，其它的几个品牌大概差不多是，差不多是二十，像我们的魅可，或者芭比波朗，进来中国还不到两年的时间，所以当然这个跟品牌的历史，它的布点，在中国的整个的营销的状况，都会让这个比重会有一点点，就是说比较偏重于原来的雅诗兰黛跟倩碧，可是我觉得这个比重也在慢慢调整中。
【方宏进】 你理想的譬如说比重应该是什么样的？
【沈祥梅】 我理想的比重应该是，我觉得应该差不多是六十五到七十是雅诗兰黛跟倩碧。
【片花】 各大品牌纷纷抢夺高端市场， 沈祥梅：在过去的五年里面我们//应该是全世界（各个分公司）成长率最快的，几乎都是每年翻倍！ 关税重重，进口产品是否需要本地化生产？
沈祥梅：压低制造成本，不是我们这个产业（竞争）的，很重要的一个因素。 请继续关注《中国经营者》！
