企业战略家们喜欢从业务组合的角度来思考问题。而不是考虑“现金牛”（cash cow
高管团队要想确保企业的长期生存和持续增长，就更应当采取上述视角。管理者应该学学聪明的农民，一面收割庄稼，一面还要去耕地，为下一个季节做好准备，同时他们还必须考察将来可以种植的新庄稼。当企业没有及时跟上市场变化，管理者总以为自己错在对第三层面的项目投资不够。可事实证明，这种看法是错误的。
过去二十年，在技术行业，长期规划的周期比其他行业都要短。在这期间众多著名的高科技公司都迷失了方向——如美国电话电报公司（AT&T
你的公司是否也面临类似的“第二层面真空”的困扰呢？公司依赖的业务组合是不是已经垂垂老矣，正等待下一代产品的拯救，但新产品似乎永远可望不可即？如果是这样的话，那么你公司的处境就很危险了，你必须弄清楚究竟是什么样的商业动因使公司落入这种境地。有些公司的高管团队已经在这么做了，而且他们正在积极想办法，避免这些因素对原本很有希望的创新项目造成毁灭性打击。在这篇文章中，我们将看看思科系统公司（Cisco Systems
○中间地带
有一家成熟企业，它有一些第二层面的项目。乍一看，前景似乎一片光明：新业务的销售队伍已部署到位，随时可打入现有客户市场；有一条已经具有规模效应的供应链可依赖；还有高度支持企业的投资者做财务后盾。那还有什么好担心的？但是为什么IBM
首先要认识到的是，第二层面业务属于企业中无人关注的“真空地带”。公司的预算、报表和管理流程都聚焦于当前财务年度，公司的薪酬和激励制度也多强调短期责任。给投资者看的财务报告甚至更加短视，反映的是当前一个季度的状况。因此，第一层面占用了企业的大部分时间、人力和管理资源。与此同时，第三层面也备受关注——这些管理者认识到自己的“管家”角色，他们会定期从日常事务中抽出身来，谋划长期战略方案。他们运用分析师提供的数据，以及管理学者和战略专家们提供的理论框架，来制订多年规划、进行长期投资。尤其是资产密集型企业，它们会利用资本支出流程来确保第三层面的业务一年到头都得到足够的重视。
由于上述原因，那些既不算长期计划，也没有被纳入当前预算年度的目标，就得不到管理者的多少关注了。第二层面的项目具有战略意义，只是其重要性目前还没显现出来。它们就像飞过百慕大三角的飞机一样，有脱离雷达监控范围的倾向，着实令人不安。
○ 当公司自食幼子
第二层面的问题实际上是发端于所谓的“第三层面高举高打的倾向”。在公司的第三层面中，那些埋头于实验室的发明家们有一个广受诟病的倾向——那就是他们抛出的原型产品常常距离商业化阶段还很远。这些发明家不会负责把新业务流程构建到一定的成熟度，使得注重资源配置的组织能够顺利接手。他们会自我辩解说，公司雇他们的目的并不是来做新产品商业化的，他们的工作就是保持公司在技术方面的领先。他们往往也不具备资源配置所必需的技能。但是如果不对第三层面的产品进行合理的资源配置，那些真正有价值的机会就会从身边溜走，而公司只能听任这些机会消逝。有时候，这种创新甚至具有双重破坏性，就像施乐公司设在硅谷的帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC
企业高管大多发现组织里有一种倾向，就是尽量回避那些目前还不大成熟的产品。为了解决这一问题，他们强制公司人员向顾客推销这些产品。然而，在这样的命令之下，销售人员也会想出应付的对策。一种常见的策略就是把第二层面的创新作为“演示诱饵”——利用创新产品的新颖外观来吸引客户，不过，最终目的是为了销售更多第一层面的产品和服务（就像NeXT
如果一开始销售进展缓慢，情况很快就会变得危急起来，因为人们期望第二层面的产品在资金上能够“自给自足”。当这些产品走出公司的研发部门时，它们曾经享有的种种优厚待遇就此结束。而事实上，它们在推向市场后产生的现金却无法满足自我需要。我们不妨把第二层面的产品比做青少年——它们经历了从构想到正式发布的曲折过程，日渐成熟，但也留下了种种成长的疤痕。当它们走出第三层面后，不再是具有无限潜力的掌上明珠，也不再是能得到百般疼爱的“婴儿”了。但是它们仍然无法自立。无论大家承不承认，它们都必须依靠同一屋檐下“兄长”业务的支持，需要企业当家人从第一层面拨出资源来加以补贴。
但是，如果公司还需要这些资源来实现第一层面的目标时，这种慷慨的施舍就停止了。随着第一层面业务的运营效率越来越高，公司会要求由此获得的收益全部能够反映到公司利润上，而不是用来培育第二层面的项目。这种循环一旦开始，当然就很难打破。每一个通过极端手段实现的目标，都只会使公司感觉到更需要把将来效率提高所省下的钱变成利润。当公司勉强完成当前季度的财务指标时，它们实际上会把进行第二层面创新所需的资源榨干。
以上这些现象反映出公司对第二层面业务还是不够重视。当第一层面业务的管理者们开始囤积资源时，问题就可能进一步发展为组织内部的“侵略”。这些管理者不得不用差异化越来越小的产品实现越来越高的销售目标，为此他们只能千方百计争取资金和人力。他们最喜欢的方法就是：从第二层面那儿窃取资源。对于那些已明确划拨给第二层面项目的资源，第一层面的员工可能很难征用。但有些资源属于共享资源，比如IT
每当这样的情况发生时，第二层面业务的管理者就会大喊“犯规”。虽然第一层面的管理者偶尔也不得不承认自己的偷窃行为，但他们会辩解说：“我们只不过是暂时借用这些资源来完成本季度指标，等这个季度过了我们自会归还。”而且这个借口往往会被接受。但是，由于第二层面的业务非常脆弱，这种做法就等于从正在孵化的鸡蛋里借走了一部分蛋黄。
○ 飞轮效应
由于上述原因，第二层面的产品很难在企业里站稳脚跟。就像一个试图跳上正在转动的旋转木马的小孩，它们需要一股爆发力才能跳上木马。即便是跳上了，它们也可能因为刚跳上来的时候拖累了木马的平稳转动而招致他人怨恨。
事实上，成熟业务所具有的动能，如同一只高速运转的飞轮。试想一下制陶匠人在做陶器时用的转轮，尽管工匠踩踏板的动作并不十分规律，但转轮还是很平滑地旋转。同样，一项业务也是由一股一股间断的力量推动的（通常是生产效率的提高所产生的推动力），但是，这些间断的力量会转化为稳定的产出。随着业务的成熟、市场的大众化，这个飞轮要继续保持高速运转就必须不断提高效率。资源的配置会变得极其严格，以免影响公司的收入和利润。而在许多公司，资源配置的规则中有一条惯例，那就是放弃资源消耗过快的第二层面项目。
第二层面项目之所以不受欢迎，是因为它们无法带来像第一层面项目那样高的回报，但是却要按照同样的标准来评判。所有公司都有既定的绩效评估方式，许多公司还自行设计了一套方法，来判断研发项目的进展是否符合预期。遗憾的是，很少有公司去制订一种衡量第二层面项目的方法，并把这些项目面临的特殊挑战考虑进去。更糟糕的是，公司不是把这些项目和更加可靠、利润更高的第一层面项目放在一起比较，就是把它们和更加激动人心的第三层面项目放在一块儿比较。这样进行比较时，不论按照哪个标准来衡量，第二层面项目都有所欠缺，而任何资助这类项目的业务部门，也都会被认为不够称职。这也是迄今为止推出的所有手写电脑的命运。
由此我们也认识到，虽然人们总是认为资产丰厚的公司在进行内部创新时具有种种优势，比如能够获得主流消费者、友善的投资方和成熟的供应链，但其实大部分优势都是子虚乌有。在自力更生的新兴企业中，创新的结果会更好，因为它们至少能够获得市场和供应商，它们的投资者也会用更公平的标准来评价它们。所以也难怪网络电话业务在AT&T
对第二层面项目来说，最最雪上加霜的莫过于人才匮乏，而且这还偏偏不可避免。我们把这种现象叫做“第二层面回避”（Horizon 2 avoidance
○ 第二层面业务的“道路规则”
以上描述的种种病态现象，在成熟企业中是如此普遍，以致我们不免要奇怪这些企业如何能够坐视不管。不过，对于许多公司来说，局面似乎并没有那么可怕。一方面，“飞轮”的惯性惊人，可以带动严重缺乏创新的企业一直前进几十年，许多美国航空公司和汽车公司就属于这种情况。另一方面，当这种惯性冲力得到悉心的管理，又有渐进式创新不断为其补充新动能时，企业可能在相当长的时间里都可避免产品大众化造成的负面影响。一些高度成熟的领域，比如批发业、交通运输和物流业、食品杂货零售业和酒店餐饮服务业，就属于这种情况。
然而，一旦某个领域出现了颠覆性变化，这种安逸的氛围就不复存在了。如今，不光是技术行业，金融服务业、通信业、百货零售业、医疗卫生业、娱乐业和传媒业的公司也都面临着巨大的创新压力，如果不进行创新，它们就会被边缘化。于是，这些公司正在竭力突破第二层面的瓶颈。迎接这种挑战最成功的公司之一是思科。从它最近的行动中，我们总结出了一套发展第二层面业务的“道路规则”。
□ 把第二层面从第一层面中分离出来，并予以隔离
当思科公司的CEO
□ 短期内通过并购来填补第二层面真空
当整个行业陷入低迷，思科刚遏止住颓势，就发现自己在很多新兴的高成长性产品上陷入了严重的第二层面真空。于是，它收购了Andiamo
□ 从长期来看，要孵化业务而不是孵化产品
为了实现收益最大化，企业还必须在内部培育第二层面的候选业务，把它们从第三层面业务中分离出来。在这方面，钱伯斯与思科的新产品开发负责人查利·贾恩卡洛（Charlie Giancarlo
□ 成熟企业也要有新创企业的思维方式
新创企业早已发现，要想使颠覆性创新变成能真正为公司带来利润的产品，最快的办法就是找到并占领一个缝隙市场——在这个市场里，新技术能够解决重大问题，获得突破性进展。凭着做“小池塘里的大鱼”策略，公司的营业收入一般能够从500
然而，成熟企业却不敢如此专攻一隅。它们思考的问题是如何在已经相当庞大的销售收入基数上实现进一步增长。这个挑战要求它们在更大的规模上运营，而且所有的流程、目标和衡量指标都要反映这一现实。但这些一般规范对于第二层面的业务来说却是有害的，因此，在第二层面业务开展期间，管理者要讨论并规定在哪些例外情况下可以无须遵守这些规范，这一点非常重要。在这方面，思科公司眼下正在考虑并尝试一系列方案，其中包括一些较为激进的做法，例如不把第二层面产品放进报价单，而是把它们作为新产品来持有；在目标市场以外签下的订单，销售人员得不到提成；不要求各部门使用思科公司的标准供应商或分包商；以及不对咨询性的现场支持服务和交易性的工厂支持服务加以区分（也就是说要认识到，对于一种处于早期阶段的产品来说，很难把客户服务的一种形式与另一种形式区分开来）。当然，对于新创企业而言，所有这些“例外情况”可能都是跨越鸿沟的标准做法。但是对于一家成熟企业的第二层面业务来说，这可是在鲸鱼肚子里兴风作浪。
□ 更关注领导者，而不是资金
第二层面业务最稀缺的资源是英明的领导者，他们了解如何进行创业资源的配置，并且知道如何把一项业务运作到能够被成熟业务体系顺利接手的程度。虽然很多公司在资金方面对第二层面都很慷慨，也给它们配备了超出实际需要数量的人手，但在选派富有经验的得力领导人方面，却相当吝啬。毫无疑问，这样的人一般总是被分配到收益高的现有业务机会中去，而尚未成熟的新业务只能自寻生路。缺乏得力的领导，新业务在一开始多半会接连栽跟头，使得高管团队心生厌恶，最终放弃。因此，最明智的做法是把最优秀的人安排到第二层面，而思科公司选择芒福德和德比尔担任新业务负责人也正是此意。这些领导者必须全身心投入第二层面，他们的成功与否就是看他们能否带领公司及时进入某个热门市场而有效实现增长。在思科，经验丰富的管理者对第二层面的工作不再避之不及，而是乐在其中。
□ 阻止资源的跨层面转移，坚定执行业务组合计划
每一家公司都必须决定它想在三个层面分别投入什么资源，投入多少资源。一旦确定了业务组合的资源分配比例，管理层就必须解决妨碍第二层面业务发展的资源囤积和窃取问题。对第二层面业务伤害最大的事情，就是管理层出尔反尔。所以，对公司来说非常重要的一点是，要预先确定由谁领导这些业务以及打算投入多少资金，然后坚定地执行这个方案。一家以实现财务目标为重的企业，如果在第一层面业务的框架内发展第二层面的业务，实际上就是默许人们抢夺第二层面的资源来实现第一层面的业务目标，从而导致企业走向自我毁灭的恶性循环。
○ 发展第二层面
从广义上说，思科公司采取的这些行动，就是试图在严重缺乏优秀范例的第二层面的领域里，整合出一种最佳实践。大型企业在第一层面表现优异，在第三层面做得也不错，但在第二层面就无所作为了，这主要是因为新业务在市场拓展和组织管理方面有着特殊的要求，而这些要求不符合成熟企业的规范。
我们很快就可以总结出一些建议。第二层面的业务必须做到：把它的核心职能与其他业务隔离开来，直到它能够产生实质性收入为止（收入额视公司规模而异，可能在5000
最后，公司CEO
如果这样去做，你就会慢慢发现，你已经有效地对公司实施了着眼于长远的管理。其关键就是密切关注第二层面的挑战。只有这样，你在第三层面的投资才能存续下去，为你的第一层面业务提供支持。