《德鲁克日志》连载

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• 小熊猫 (2008-5-13 19:00:08)

  　　当考察管理者是否诚信时，人们必定会非常重视他的人 品是否正直，这一点必定首先会在管理者的人事任用上体现出来， 因为领导者正是通过其正直的人品，才能够实现其领导，领导者也正是通过其正直的人品， 才树立了别人效仿的榜样，在人品这一点上，人们无法弄虚作假，一个领导者的同事， 尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他是否正直，他们可以原谅别人的无能 ，疏忽，缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是他们却无法宽恕别人的不正直， 他们也无法宽恕领导者选用不够正直的人。
       这一点对企业最高领导层的重要性是毋庸置疑的， 因为一个组织的精神是自上而下树立起来的。如果一个组织富有精神， 那是因为它的最高领导者的精神崇高，如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者， 正所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个员工的人品不能成为其下属的效仿榜样， 最高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位。

  摘自
      彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实务》 （Management:Tasks,Responsibilities,Practices）

  行动指南
      当得到工作机会时，要仔细考量公司的首席执行官和其他高层管理者的人品修养，使自己能和正直的人在一起共事。

  今目标点评
      （本期点评，文荣博士， 北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）

       这篇日志，源自《管理：任务、责任与实务》第三册 “实务篇”第36章“绩效精神”，原文前面还有一个小标题“正直是试金石”。

       在德鲁克看来，组织和管理者都必须诚实正直， 都应该承担自己的社会责任。

       被誉为日本“企业之父”的涩泽荣一， 一生管理过500多家企业。他推崇“论语加算盘”，“论语”即讲究仁、 义、礼、智、信，算盘则代表在商言利，也即义利合一。

       人人都有私心，孔子也说过，“富而可求，虽执鞭之士 ，吾亦为之”，只要能挣到钱，开出租也愿意。组织也必然追求组织利益的最大化， 否则就没有存在的价值和发展的动力。但“所谓诚其意者，毋自欺也， 如恶恶臭，如好好色”，真诚面对自己和他人的欲望，这是根本； “己所不欲，勿施于人”，这是欲望的边界。

       德鲁克终其一生强调并亲身力行的 “自我控制”，看上去有点像“独善其身”。对管理者来说， 如果连自己都管理不好，如何能够管理他人、管理组织呢？ 至于“兼济天下”，更是扯谈。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:03:46)

  关键在于把握“已经发生的未来”
  

  未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现预测的几率，从而来计算平均成功率。为此，哪怕发生了很多重要的事件，但如果它们不在未来主义者的预测范围之中，他们对此也不会在意。然而，预言家所预言的每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可能并未关注到已经发生的事实中的要义，更糟糕的是，他们有可能对此根本不曾留心过。在预言的过程中这种偏差是不可避免的，因为价值、观念和目标的转变才是最为重要的，而这些要素都只可领会而不可预言。
  
  对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住已经发生了的变化。在社会、经济和政治领域，管理者都面临一个巨大的挑战，就是洞察已发生的变化，并从中把握机会。关键就在于把握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。在我1985年所写的《创新与企业家精神》（Innovation and Enterpreneurship）一书中，对这套系统的策略给予了详细的论述。通过解释，人们可以明白我们可以如何从系统的角度来看待社会、人口结构、内涵和科技方面的变化，并从中获得创造未来的机会。
  
  行动指南：
  把握住市场上出现的重要动向。在这些动向发生影响期间，抓住机会写下属于你自己的篇章，这会影响到你的一生，也会给你的公司带来巨大的影响。
  
  摘自：
  彼得&8226;德鲁克《生态愿景》（The Ecological Vision）
  《不连续性时代》（The Age of Discontinuity）
  

  求知评论：

  今天的宁达中学，将是未来教育的范版。网络，将起着巨大的推动作用。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:04:42)

  管理的必要性

   自从西方文明诞生之日起，管理也就应运而生了。伴随着人类从蛮荒时代走向文明，管理作为一门学科，一直占据着基础而又重要的地位。因为管理植根于现代工业体系的特征和现代商业企业的需求之中，而工业体系必须把有价值的人力和其他资源投入到商业企业中。然而，管理的范围并不囿于此，它体现在西方社会的根本信念之中。借助系统的经济资源组织，人们的生活可能得以调节，这是“管理”对这种根本信念的一种诠释。经济变迁可以形成人类自我批判和社会公正的最为强劲的推动力，这是“管理”西方社会根本信念的另一种诠释。在这一点上，乔纳森.斯威夫特（Jonathan Swift）早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类”。

   

  管理部门，作为特定的社会组织，承担着使资源更有利用效率的重任，亦即承担着实现经济在组织下进步的重任，为此体现了当今的时代精神。事实上，管理是不可或缺的。这也是它为什么一旦产生，就如此迅猛地飞速发展，而且发展过程中没有遇到任何阻力。

  
  摘自
    

      彼得·德鲁克《管理实践》（The Practice of Management）

  
  行动指南

  
      在读报以后，应该思考并精选出一些案例，从中思考为什么在自由的世界中，管理者的能力、品质和绩效对于他们取得成功是至关重要的。

  
  今目标点评
      （本期点评，文荣博士， 北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）
   

  　　这篇日志看似简单，实则相当费解。

  　　作为一个管理思想家，德鲁克经常在只言片语中，直接抛出思辨结果，隐去了殚精竭虑的思辨过程，本则日志就贴有鲜明的德鲁克标签。

  管理的必然性，是一个庞大的课题。德鲁克给出的结论是，管理源于现代化工商业，源于西方社会的根本信念。接下去，德鲁克又是一次思想跳跃，认为管理和经济、人类生活、社会公正有直接的关系。这些话题，一旦展开，肯定都是鸿篇巨制，但德鲁克却以三言两语讨论这些深刻的话题，给出毋庸置疑的结论，也是其独特魅力之一。相信大多数人和我一样，只能亦步亦趋，瞠乎其后了。

  　　《管理实践》奠定了德鲁克的宗师地位。作为一个社会的旁观者，组织的旁观者，德鲁克没有把管理局限在组织本身，而是把视野延伸到组织内部的人、组织外部的社会。他认为管理的一个重要任务，是充分发挥资源效率，实现经济在组织下的进步。直白一些，好的管理是投资放大器；再通俗一点，好的企业管理应该产出高的利润。但是好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任。因而，多从人本关怀的角度思考，对于理解德鲁克、解读德鲁克的管理思想，也许会有更多帮助。
  

• 小熊猫 (2008-5-13 19:08:32)

  组织变革的惰性

   所有的组织都应该明确这一点：如果没有变革和调整，任何一个项目或活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡，没有变革，就要被淘汰。但是有很多组织却往往疏忽了这一点，政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政府的痼疾所在，也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面，医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。

  商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心所欲，因为他们有约束——市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标——市场利润率。所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府，医院，军队和其他社会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。

  所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。

   

  行动指南

  尽管你身处非营业组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把他们作为绩效衡量标准。

   

  摘自

  彼得·德鲁克《不连续性时代》（The Age of Discontinuity）

   

  今目标点评

  （本期点评，文荣博士， 北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）

   

  管理充满了悖论。就组织变革而言，一方面，不变则亡，没有变革，就要被淘汰；另一方面，根基未稳，仓促求变，则会不战自败。

  管理组织，和战争中的运筹帷幄有相似之处。孙子说，“凡战者，以正合，以奇胜”。 打仗有很多常规动作，必须努力做到最好，这是“正”；但是打仗又不能太老实，“兵者，诡道也”，用兵必须求新求变，这是“奇”。管理组织也应该奇正结合，但是奇正之道说来简单，运用之妙却存乎一心，高下有别。

  组织都有惰性，政府、医院、大学、商业机构都是如此。组织的惰性，或者说惯性，是组织追求自身稳定的一种本性。变革的动力，只能从压力中来。这种压力，可能是外界强加的约束，也可能是必须达成的能够客观衡量的目标。

  商业机构有市场的约束，有明确的市场利润率目标，因而在残酷的市场竞争中，不得不变革图存，保持活力。而政府没有强大的外部约束机制，加之职能繁多，衡量标准复杂，改革起来自然步履维艰。

  不变是等死，乱变也可能是找死。管理者必须花大力气去寻找变革的动力和方向，随机而变，应机而动。这实际又回到了德鲁克的三个经典问题：我们的事业是什么、我们的事业将是什么、我们的事业究竟应该是什么。

  德鲁克没有也不可能开出具体的变革药方，毕竟，管理的本质是实践，再高明的理论也无法代替管理者的实际行动。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:10:51)

  抛弃过去
  
  高效的管理者深知：他们每天必须要高效得处理很多事务，为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要 立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过 去，也就不可能创造未来。
  
  如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪 费在本不应该，或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意 抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着把握未来的资源。
  
  
  
  行动指南
  
  将资源从无效的事情中解放出来，让有能力的人自由的施展才华，从而把握住未来的机遇。
  
  
  
  摘自
  
  彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
  
  《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）
  
  《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
  
  《21世纪的管理挑战》（Managing Challenges for the 21st Century）
  
  
  
  今目标点评
  
  （本期点评，文荣博士， 北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）
  
  
  
  想起尼采的一首诗，“谁终将声震人间，必长久深自缄默；谁终将点燃闪电，必长久如云漂泊”。尼采终其一生，都在孤独中专注于哲学思辨；德鲁克也是作为旁观者，冷静地观察着身边的形形色色。人生是一系列的选择，如果尼采和德鲁克选择了名利场，他们的生命肯定是另外一番景象。
  
  围 棋泰斗吴清源经常说“勿搏二兔”，意即同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空，认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源总是有限的， 专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更意味着放弃。但在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。
  
  德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来必有成本和风险。当为了未来的利益损害或者放弃当前的既得利益时，选择就变得艰难。
  
  对于个人来说，专注意味着收心。面对应酬，要向钱钟书那样敢于说不：“不必花些不明不白的钱，找些不三不四的人，说些不痛不痒的话。”
  
  对于组织来说，专注意味着放弃。放弃需要远见卓识和挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:13:53)

                                  勇于放弃
      我们必须要问，而且要很认真地问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事情，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”
  在下面三种情形，我们应当采取措施都应该是：直截了当的放弃。第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程唯一留存的原因，只是因为在会计帐目上完全注销了，而没有任何其他价值的话，我们就应该放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”（cost-less assets），只有“沉没成本”(sunk costs)。第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使得处于成长期的新产品、服务或流程受到阻碍或被忽略。
  
  行动指南
      对照上述问题进行反思，若答案是上述情形，那么就要坚决放弃那些看似很重要的事情。
  
  摘要
      彼得.德鲁克《21世纪的管理挑战》（Managing Challenges for the 21st Century）
  
  今目标点评
     （本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）
  
      21世纪是巨变的时代，德鲁克认为组织承认变革、接受变革还不够，更需要引导变革。顺应变革，是对外界压力的被动接受；引导变革，则是内在动力鞭策下的主动出击。
  变革的首要原则，是有计划地放弃，放弃昨天是一切变革的基础。
  旧约十诫第十诫规定，“不许贪图他人的妻子；不许贪图他人的房子、田地、奴仆、牛、驴或任何属于他人的财物”。佛教“八大人觉经”第二条则说，“觉知多欲为苦：生死疲劳，从贪欲起，少欲无为，身心自在。”放弃贪欲，为心灵减负，人生的步履才能轻快安稳。
      毛泽东在《中国革命战争的战略问题 》中说，“不在一部分人民家中一时地打烂些坛坛罐罐，就要使全体人民长期地打烂坛坛罐罐”。正是敢于放弃眼前的利益，不执着于一时一地的得失，红军才能在九死一生中凤凰涅磐。
      放弃是艰难的，德鲁克“假如我们从未做过这件事，今天还会不会去做”的质问，无疑是当头棒喝。当夜半难眠之时，我们不妨想想以下问题：
  .假如明天就会死去，你今天最想做什么？是继续为车、为房折腰，还是背起行囊，前往梦中的圣地？
  .假如明天公司倒闭，你还有没有勇气赤手空拳，重头来过？
  .假如明天从零开始，你是重复今天的营生，还是去实现酝酿多时的奇思妙想？
  ... ...
      人生处处皆战场，管理者应该有强烈的忧患意识，只有在忧患中获取放弃的勇气和变革的动力，才能置之死地而后生。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:17:33)

  知识型员工：“资产”而非“成本”
  
  知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己 的“生产工具”，他们可以来去自由。体力劳动者对工作的需求度，比工作队他们的需求度大的多。但是，知识型员工对组织的需求 度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。
  
  管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组合资的核心资产时，这意 味着什么？对于人事制度而言，这又意味着什么？怎样才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工？怎样才能进一步提高他们的 生产率，并将他们提高的生产率转化为组织的绩效能力呢？
  
  行动指南
  
  只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工。
  
  摘自
  
  彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Managing Challenges for the 21st Century）
  
  
  今目标点评 
  
  （本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一） 
  
  组织不是慈善机构，管理者也不是慈善家。揭开组织身上若有若无的温情面纱，坦然面对组织的本来面目，对管理者和员工都有好处。
  
  建立组织需要人、财、物，这是投入；创造出价值，这是产出。产出大于投入，组织才能生存，这是简单但又本质的事实。管理者今天大谈人才重要，明天也许就裁掉公司一半的部门，不是人才不再重要，而可能是组织改变了战略，需要另外的人才，也可能是组织 资金不足，无法负担现有人员。
  
  亨利?福特曾经抱怨，本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。其实福特并没有错，因为他的企业只需要一双手，如果没有头脑 的一双手，能带来更大的经济效益，为什么拒绝呢？然而在知识经济时代，亨利?福特的愿望却不太可能实现，看看微软的福利 、Google的美食、苹果的办公间，企业雇用的不仅是员工这个人，而是员工的整个生活和家庭。
  
  德鲁克认为，知识型员工拥有的生产工具不再是手，而是知识。知识具有很大的流动性，“此处不留爷，自有留爷处”，在新型劳资关系中，劳方其实握有更大的主动权。
  
  知识创造了最大的价值，员工无疑是优质资产，多多益善。但知识无法创造价值，或者创造的价值太少，员工就变成劣质资产，要 么被转换，要么被剥离。
  
  公司不是我的家，总有让员工感到冰冷的一面；员工不是我的娃，面对人员离职，组织也很无奈。靠什么留住知识型员工，并让他们的知识发挥最大效能，这是让现代管理者寝食难安的问题。
  原帖来自于网易社区:http://club.163.com/viewArticleByWWW.m?boardId=administration&articleId=administration_115e96f936f0480_1

• 小熊猫 (2008-5-13 19:18:31)

  知识工作的自主性

   

  对于知识型员工而言，明确自己的工作任务和成效很有必要，因为他们必须具备工作的自主性。由于每个人所掌握的知识不同，所以即便是在同一领域内，知识型员工都有各自独特的知识体系。因此在知识型员工的专业领域内，他们要比组织中的任何其他人懂得都要多。事实上，他们也必定比别人懂得多，因为他们接受过相关的专业培训。这就意味着知识型员工一旦明确了自己的工作任务，而且确定了工作的步骤后，就应该各司其职。知识型员工应该认真考虑，制定并上交自己的工作计划。“下一步我将着手做什么呢？”“我负责的工作成效如何呢？”“工作完成得截至期限是什么时候呢？”总之，知识型员工既需要自主性，也需要责任感。

   

  行动指南

  写出你的工作计划，其中包括工作重点，预期的工作成效和截至日期。并将工作计划提交给你的上司。

   

  摘自

  彼得.德鲁克《21世纪的管理挑战》（Managing Challenges for the 21st Century）

  《知识型员工的生产率》(Knowledge Worker Productivity)(美国Corpedia德鲁克网上管理课程)

   

  今目标点评

  （本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）

   

  张五常在《经济解释》中，将人的自私本质作为经济学的一个基本假设，认为每个个体在一定的约束条件下，都会追求自身利益的最大化。抛开道德层面的价值判断，这种假设还是比较符合常理的。

  员工与老板、资本与劳动，是一个经济共同体的两个方面。从经济学角度看，追求各自利益的最大化，是天经地义的事情。对于员工来说，无法养家糊口是恶，专业技能没有增加是恶，工作没有自豪感也是恶；对于组织来说，短期收回投资是善，持续获取利益是善，创建知名品牌也是善。

  劳资双方截然对立，结果只能是两败俱伤。德鲁克从一个旁观者的身份，建议员工要有自主性和责任感，可以看作是对这种紧张关系的调解。

  知识型员工，一般都是某个领域的专家，而知识工作本身，也需要发挥员工的创造性，因此让员工具有更大的自主性，并不是出于人道主义的关怀，而是知识型工作的必需。

  自主，意味着自己做主，自我管理。自我管理是否到位，需要有评判标准，这就是成效。没有成效的自主性，其实是放任自流。

  有自主性，还得有成效，责任感就变得很重要。责任感是由内而外的自我约束，可以通过一些外在手段强化，比如目标管理、计划管理等。

  没有责任感的自主性，就像是免费的午餐，没有哪个组织能够持续供应；责任淹没了自主性，好比捆住四腿的千里马，也无法达成组织的目标。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:19:03)

  新的公司角色

  事实上，在未来社会的公司中，最重要的管理将是关注公司的核心业务。这些业务包括：整个 组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则；组织结构以及成员间的关系；组织的战略联 盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。

  重塑公司的角色要求公司改变原来的价值观，这将是高级管理层肩负的最重要职责。在二战后的半个多世纪中，公司不但成功的证明了自己是一种经济组织，而且还证明了自己是财富与工作机会的创造者。在未来社会，对于大公司特别是跨国公司而言，它们所面临的最大挑战将是它们存在的社会合法性，包括他们的价值观、使 命和前景；而其他一切非核心业务都可以“外包”。

  行动指南

  专注于你所在的组织价值观，使命和前景，并考虑“外包”所有其他业务。

  摘自

  彼得?德鲁克,《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）

  《未来社会》（The Next Society）(美国Corpedia德鲁克网上管理课程)

  今目标点评

  （本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）

  此处的“未来社会”，原文是“The Next Society”，也许直译为“下一个社会”更准确。在德鲁克看来，下一个社会正在快速来临，二十年后就将全面到达。下一个社会有两大突出特点，一是老龄人口迅速增长，年轻人口急剧萎缩，二是知识工作者成为主宰，知识就是一切。

  在下一个社会中，管理者将不得不面对更大的挑战。德鲁克认为，要想在竞争中获胜，只能专注于核心业务。一个公司没有了核心业务，也就失去了存在的理由。找准核心业务，把非核心业务或外包，或放弃，才能没有负累的应对挑战。

  问题是，如何分辨哪些是核心业务？不要指望大师能够直接回答，德鲁克仅给我们抛出了战略、价值观、组织结构、合作伙伴、创新等重磅炸弹^_^。茫然之际，不如再温习一遍德鲁克的三个经典问题：我们的事业是什么、我们的事业将是什么、我们的事业究竟应该是什么。这些问题其实不是用来回答，而是用来指导实践，不是详细的旅游指南，而是善意的注意事项，提醒我们在埋头前行的时候，不要忘记抬头思索。

  德鲁克六十多年来笔耕不辍，然而试图从他的书中找到公司快速无敌大法的人，肯定会失望。不是德鲁克藏私，而是做事业本来就没有可以依赖的行动指南。

  慧能听到“当无所住而生其心”，当下顿悟。然而更多的人纵然抄上100遍《金刚经》，还是颠倒执着。释迦牟尼经过了12年的艰苦修行，才睹明星而悟道，完成一项事业又怎么可能轻松速成呢。

  无论身处现在的世界，还是面对未来的社会，德鲁克给管理者的忠告都是相似的：寻找并专注于组织的核心所在，为了未来，勇于放弃。
  

• 小熊猫 (2008-5-13 19:23:43)

  用管理来取代专制

        在我们这个 “ 组织化 ” 的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的，运转正常的独立性组织，专制将是惟一的宿命。

        专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。它的确能取代这些组织，但只是将其囊括在一个无所不包的官僚组织内。它当然也可以生产物品并提供服务，但这些产品不仅供应不稳定，资源利用率低，而且质量低下。为此，社会还蒙受了巨大的痛苦，屈辱和挫折。因而，在我们这个 “ 组织化 ” 的多元社会中，使我们的组织能够负责、自主并且高效地运转，是自由和尊严的唯一保障。用独立自治的组织管理来代替专制，也是使我们摆脱专制的惟一途径。

  行动指南

  对于你负责管理的组织，为了提高它的绩效，可以采取什么措施呢？

  摘自

  彼得.德鲁克《管理：任务，责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities,Practices）

  今目标点评

  （本期点评， 文荣 博士，北京亿企通信息技术有限公司 CEO ，今目标管理软件缔造者之一）

        又是一篇令人费解的日志。也许是读书囫囵吞枣的缘故，我在机械工业出版社发行的《管理》三卷册中，没有找到此段文字。下面这段文字，据说是德鲁克《管理》三卷册的原版序言：

   

  　　If the institutions of our pluralist society of institutions do not perform in responsible autonomy, we will not have individualism and a society in which there is a chance for people to fulfill themselves. We will instead impose on ourselves complete regimentation in which no one will be allowed autonomy. We will have Stalinism rather than participatory democracy, let alone the joyful spontaneity of doing one's own thing. Tyranny is the only alternative to strong, performing autonomous institutions.

   

        我们不谈斯大林，而是从具体而微的组织着手，思考一下 “ 专制 ” 问题。

        大多数成功的组织，都有自己的英雄，比如盖茨、乔布斯、张瑞敏、任正非、马云、李彦宏等等。作为叱诧一方的强势个体，其在组织内部的权威性，毋庸置疑，也几乎无法置疑。这种组织从权威到专制，只有一步之遥，可能不知不觉中就变成了一元化组织。

        一元化的组织如何才能摆脱专制的宿命呢？德鲁克开出的药方是让组织的各个部门 “ 各司其职、独立自治 ” 。道理其实很简单，现代社会，做一个专才已经很难，要做通才、全才几乎不可能。因此没有哪一个人能够真正成为救世主，只有让组织中的大多数人 “ 能够负责、自主并且高效地运转 ” ，组织才能健康发展。

        专制是非常时期的非常手段，在特定时期内能够爆发出巨大的能量。但是如果把非常变为常规，组织的工作效率就会不可救药地越来越低，员工 “ 还蒙受了巨大的痛苦，屈辱和挫折 ” 。

        让部门独立自治，让员工真正做到自我管理、自我控制，是组织摆脱专制、管理者卸下枷锁的惟一途径。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:24:12)

  管理与神学

        管理通常都在一个组织内存在、运行和实践，并为这个组织服务。组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。更准确地说，正是由于管理的对象是一个由共同工作目标维系着的人类社会群体，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我们在经验中所了解到的）也包括善与恶。可以这么说，在我担任管理咨询顾问的过程中，我所学到的神学知识，比我教宗教课时学到的更多。

   

  行动指南

  你的同事中是否有让你深恶痛绝的呢？你会采取什么对策呢？

  摘自

  彼得.德鲁克 “ 教授管理工作 ” 一文，载于《新管理》杂志（ ” Teaching the Work of Management ” ,New Management）

  今目标点评

  （本期点评， 文荣 博士，北京亿企通信息技术有限公司 CEO ，今目标管理软件缔造者之一）

   

        都说人性定理是管理学的第一原理，这个第一原理看起来很深刻，细究起来又非常抽象。什么是人性，这是一个跨越时空的世界性难题，要说出什么真知灼见来异常困难。

        有人说性本恶。人本质上是自私的，每个人都为自己考虑，再好的政策也不能让所有人满意，建立秩序就要严刑峻法，就要借助外部力量来约束人的行为。

        也有人说性本善。每个人都有一颗金刚心，只不过被各种妄想执着蒙蔽而已。好的管理者，应该是导师，善于激励和引导。就像 “ 士兵突击 ” 中，许三多劝袁队长那样， “ 你对他们说,生活是美好的,希望在等待你们! ”

        不去争论人性的善与恶，也许这本来就是一个无法证伪的假命题。德鲁克在《旁观者》 “ 新版序 ” 中也感叹， “ 人真是形形色色，无奇不有 ” ，要从形形色色的人中提炼出共性指导管理实践，无论怎么看，都是一项艰巨的任务。

        在斯隆《我在通用汽车的岁月》一书的推荐序中，德鲁克提到了组织的两种治理方式，立宪主义 和 君主教育，并将他自己的著作也纳入这两个范畴。立宪主义将组织的井然有序建立在清晰的结构和规则之上，而君主教育则寄希望于管理者的性格和道德准则。两者缺一不可，这大概就是我们能够得到的绝对真理了。

        从大师那儿偷来一本真经，或者照搬成功企业的经验，妄想快速成功，刚好配得上袁队长那句话 “ 扣10分，理由，过于天真！ ” 。仔细想想，失败的企业各有各的不幸，成功的管理又有多少是真正相似的呢？

        既然承认人性定理，就要直面人性的复杂和多变。复杂，因此善恶并存；多变，常常物是人非。在管理理论还不成熟，管理大师也不出售灵丹妙药的时候，管理者只能靠自己去体认和实践了。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:27:08)

  一月十二日  实践先行

  决策者必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。

   

  不管是政府、大学、公司、工会还是教会的决策者，都必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。为了做到这一点，对于那些已经发生但和他们当前的设想不吻合的事件，他们必须做到胸有成竹，因为正是这些事件造成了新的现实。

   

  知识分子和学者们倾向于“观念先行”的看法。他们认为，是观念造就了政治、社会、经济和心理学领域内的新现实。这种情形确实发生过，但仅仅是例外。一般而言，理论并不是先于实践的。理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系。理论的作用也是将零星的事实和“特例”，转化为“规则”和“系统”；只有这样，才能够将其转化为易于学习和教授的知识，转化为通用可行的原则。

   

  行动指南

  你作决策依据的前提条件是否已经“过时”了呢？要赢得当前的市场，你是否需要一个全新的思维框架呢？

   

  摘自

  彼得.德鲁克《新现实》（The New Realities）

  今目标点评

  （本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  歌德说“理论总是灰色的，而生命之树常青”，钱钟书说“理论总是不实践的人制定的”，还有耳熟能详的口头禅“实践是检验真理的惟一标准”，都在强调实践的重要性。

   

  实践很重要，但是实践不能代替理论，也无所谓高于理论。“理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系”，理论追求的是规则和系统，是对事实和特例的一种超越，是在变中寻求不变，在倏忽中寻找永恒。从欧几里德几何到非欧几何，从牛顿力学到相对论，从屈原的天问到现代天文物理学，无不显示出理论的巨大力量。

   

  轻视自然科学理论，会被认为是无知和狂妄。虔诚寻求管理真经的人，却常常茫然无绪。孔茨1961年在美国《管理学杂志》上发表《管理理论的丛林》时，总结出6个主要学派；1980年在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》时，主要学派已经超过了11个。管理理论层出不穷，但对很多实际的管理者来说，这些理论又大多苍白无力。

   

  德鲁克强调“实践先行”，并不是讨论理论和实践孰先孰后、孰轻孰重，“实践先行”的背后，有更深刻的意义。

   

  企业或组织，是一个不折不扣的复杂系统（Complex System），对复杂系统的定量研究，正方兴未艾，但成熟尙早，还不能提供更多的指导性意见。现阶段的组织管理，不能指望定量分析，也不能坐等各种研究结果，只能依靠管理者“实践先行”，在实践中感悟提高。形形色色的感悟，构成了蔚然可观的管理理论丛林。丛林有没有尽头、何处是尽头，还是无法回答的猜想。

   

  德鲁克管理理论，并不是某个体系的必然结果，而是源于德鲁克自身对人、对组织、对社会的观察和思考。德鲁克对管理本质的感悟，完全配得上“大师中的大师”这个称号：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

   

  蝴蝶效应说，一只南美洲的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起德克萨斯的一场龙卷风。换句话，任何一个微小的事件，对复杂系统都可能是致命的。因此要准确预测复杂系统的行为，即使不是不可能，也异常困难。

   

  好比下棋，遇到复杂难解的选择，高手爱说的是“实战解决”。对于管理，现阶段也只能“实践为先”了。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:28:55)

  管理是一种人文艺术（不用再争论了，管理到底属于什么，大师已经说清楚了。）

   

  管理是一种传统意义上的人文艺术——之所以称其为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧和领导艺术等基本要素；之所以称其为“艺术”，是因为管理涉及实践和应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中汲取所有的知识和见识。但是他们必须将这些知识集中到效益与成果上——集中到如何治愈一个病人，培养一名学生，架设一座桥梁，设计并销售一套“用户满意”的软件上来。

   

  行动指南

  你打算如何丰富自己在人文和社会科学领域内的知识呢？今天就制定一个计划吧！

  摘自

  彼得.德鲁克《新现实》（The New Realities）

   

  今目标点评

  （本期点评， 文荣 博士，北京亿企通信息技术有限公司 CEO ，今目标管理软件缔造者之一）

   

  和人文相关的词，份量都很重。“维基”对“人文主义”(Humanism)的定义是：

  人文主义是一种哲学理论和一种世界观。中文“人文主义”一词是日语借词。

  人文主义以人，尤其是个人的兴趣、价值观和尊严作为出发点。对人文主义来说，人与人之间的容忍、无暴力和思想自由是人与人之间相处最重要的原则。

   

  “大英百科全书”对“人文学科”(Humanities)的定义是：

  人文学科是那些既非自然科学也非社会科学的学科的总和。人文学科是一门对人自我了解、自我认识、自我定义最贴切、最直接的一种学问，一般人认为人文学科构成一种独特的知识，即关于人类价值和精神表现的人文主义的学科。

   

  管理既人文，又艺术。一个力求上进的管理者，总会走进人文科学和社会科学的殿堂。神圣的殿堂，容易让人迷失方向，管理者要走出管理理论的丛林，只能反求诸己。在皓首穷经的间隙，也要抬头想想自己走进圣殿的目的，究竟是为了某种“效益与成果”，还是信马由缰的观光旅游。

  管理学无疑是座宝库，一定要有明确的目的，才能入宝山不空回。不想永远做穷小子，就背一筐珠宝回来；想和娇妻爱子长生不老，就赶紧去寻找不死之药。

  学海无涯，抬头是岸。在制定计划的时候，也要想好何处是终点。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:31:33)

  　　对所有员工（包括职位最低的人）提出“管理者态度”的要求，这是一种创新。

  　　没有一种工业生产资源的利用效率比人力资源更低了。少数企业由于能够挖掘出员工未曾开发的能力和精神潜力，从而实现了生产率和产生的大幅增长。在绝大多数企业里，提高生产率的主要途径就在于更好的利用人力资源。因此，企业管理层首要关心的问题，并非迄今为止备受关注的对物资和技术的管理，而应该是对人的管理。

  　　我们也知道提高人力资源的效率和生产率的方法。首先，重要的不是技术和工资，最重要的是态度——我们称其为“管理者态度”。所谓“管理者态度”，就是指员工对待自己的职位，工作和产品的态度，要和经理人一样；这也是一种与群体工作和整体产品有关的态度。

   

  行动指南

  　　你现在能做出什么样的行动，来赋予员工一种管理者的责任感呢？

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《新社会》（The New Society）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  　　《新社会》发表于1950年，德鲁克在1993年再版序言中，称其是对《工业人的未来》(1942年)和《公司概念》(1946年)两本书精华的提炼。这三本书，“试图将工业社会的社会学原理和自由社会的政治学原理联系起来”，“对第二次世界大战以后形成的工业化社会进行分析与诊断”。

  　　《新社会》最后一章“结论”中，德鲁克说“这本书的根本目的不是描述一个理想的社会，而是寻求一个适合于我们这个时代的社会”，还特别强调“工业社会不同于资本主义社会和社会主义社会，它是超越了这两种社会的新社会”。

  　　书中多次将“New Society”和“Free Enterprise Society”混用，也许在德鲁克眼里，一个自由的企业社会，就是人类真正的乌托邦。

  　　本篇日志摘自《新社会》第四部分第16章，该段文字的标题就是“管理者态度”，德鲁克最后总结说，“这种将集体作为个人工作中心的态度是一种‘统治者’的态度，而不是‘受治者’的态度，因此应称为‘管理者态度’”。

  　　态度的重要性不需要多说什么了，有人甚至用“Attitude is Everything”作为公司名称和网站域名。如果企业的所有员工，都有“管理者态度”，真的怀疑这个企业是否还需要管理。

  　　在目前的中国，“管理者态度”基本上可以说成是“老板心态”，如果一个企业大多数员工都有“老板心态”，这个企业一定非常可怕。

  　　靠什么把“员工心态”变成“老板心态”呢？在接下去第17章“工作中的人”中，德鲁克似乎更倾向于员工内在的自我实现，倾向于让员工从工作本身获得尊严和归属感。以小人之心来看，如果这种方法可行，那真的是一本万利的好事。

  　　也许最原始、最有效的做法，还是让员工在“有难同当”之前，先憧憬“有福同享”。新浪、搜狐、百度、盛大、腾讯、完美时空等上市的时候，产生了一大批百万、千万富翁。还别不信，是美元，而不是人民币^_^

  　　即将部分上市的阿里巴巴，据说65%的员工都有期权。阿里巴巴很低的人才流失率，这应该是一大原因吧。就不知道这只是中国特色呢，还是人性本然。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:35:02)

  组织的精神

  　　“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么”！

   

  　　有两句名言可以概括出“组织的精神”。一句是安德鲁·卡纳基（Andrew Carnegie）的墓志铭：“这里长眠着一个人，一个知道如何招募到比他更强的人，来为他服务”。

  　　另一句是激励残障者去寻找工作的口号：“重要的是能够做什么，而不是不能够做什么！”哈里·霍普金斯（Harry Hopkins）是个极好的例子。二战期间，他是富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）总统的心腹顾问。哈里·霍普金斯是个垂死的人，每走一步路对他而言都是折磨，而且隔天才能工作几个小时。这使得他不得不将活动次数减少到最低限度，只做些最为关键的事情。然而，他不仅没有失去效率，而且还被丘吉尔首相称之为“核心人物”。他在战争期间的贡献是美国政府里其他任何人都无法比拟的。为了能让垂死的哈里·霍普金斯发挥独特的贡献，罗斯福打破了一切陈规旧习，给他提供便利条件。

   

  行动指南

  　　找出你每一个员工和同事的优点，然后让他们发挥优点，提高绩效。

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《管理实践》（The Practice of Management）《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  　　释迦牟尼在菩提树下悟道的时候，曾经感叹，“异哉！一切众生，皆具如来智慧德相，只因妄想执著，不能证得”。佛教相信一切众生皆有佛性，只要坚定不移地修行下去，都能成佛。圆满的佛法，不抛弃任何有情众生。

  　　现代幼儿教育常说的一句话是，“没有失败的孩子，只有失败的教育”。每个孩子都是璞玉，遇到好工匠，就能琢磨成器。好的教育，不放弃任何孩子，即使他是智障者。

  　　德鲁克心目中的“组织精神”，也闪耀着德鲁克不舍众生的人性光辉。《卓有成效的管理者》第4章“如何发挥人的长处”，原文标题是“Making Strength Productive”，第1节“要用人所长”中，有一段话很少被人引用，但是却异常重要：

  　　识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

  　　德鲁克认为，“所谓样样精通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能”。因此作为一个管理者，“他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处”。

  　　很抱歉引用了德鲁克太多原文，该章不光见解精妙，而且文采斐然。如果说读康德《纯粹理性批判》堪比满清十大酷刑，读《卓有成效的管理者》那就是躺在马尔代夫沙滩上看美女戏水了^_^

  　　用人所长的道理并不复杂，可是为什么世间总是有那么多不同品种的千里马，在感叹伯乐不常有呢？德鲁克认为原因很简单，“主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人”，接下去给出了用人的四个原则。坦率说，这个回答很不让人信服。德鲁克总在有意无意地回避人性的弱点，也许是身边的弄潮儿太多了，德鲁克缺少真正的机会，去旁观在生存重压下人性的本来面目？

  　　德鲁克最后终结说，“用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质”

  管理者不能用人所长，可能是因为他没有伯乐的眼光，发现不了下属的长处；也可能是出于私心，担心下属的才能对自己利益构成威胁；还可能是因为另外一个下属说话更顺耳…不管出于什么原因，一个不能用人所长的管理者，是一个不合格的管理者。

  　　对于一个诚实正直的管理者来说，用人所长是一种技巧，要学会并不困难。对于一个私心过重的管理者，要做到用人所长就困难多了。同样地，本着用人所长的原则，就需要该管理者的上级，及时发现他的长处，不适合做管理者，但在其他方面，他可能是个难得的人才呢。
  

• 小熊猫 (2008-5-13 19:38:45)

  管理的功能：产生绩效

  管理首先要对产生绩效负责

   

  　　管理者必须掌握组织的行动方向。管理者必须要仔细考虑组织的使命，制定组织的目标，组织好各种资源，从而让组织做出绩效贡献。这正是萨伊（J.B.Say）所说的“企业家”——管理者的责任，管理者要利用好组织的思想和资源，争取最大化的成效与贡献。

  　　不论管理工作属于哪种类型，管理者为了执行其基本职能，面对的都是同样的问题。管理者必须组织各项工作，从而提高生产率；必须领导员工，使其发挥出最高生产率并取得成就；必须对企业所产生的“社会冲击”负责。更重要的是，管理者必须对产生绩效负责——不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础。

   

  行动指南

  　　你的组织是否在发挥应有的作用？如果答案是否定的，就应该明确组织的使命。

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks，Responsibilities，Practices）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  　　本篇日志源自《管理》三卷册第一卷“使命篇”第2章“管理热潮及其经验与教训”，本小节还有一个标题“我们从中学到了什么”。

  　　德鲁克认为第一次管理热潮出现在第一次世界大战以后，由美国的胡佛和捷克的马萨里克发起；第二次管理热潮从第二次世界大战结束开始，到60年代末结束，延续了25年。这25年教会我们的第一件事情，是“管理是一种普遍的职能”，管理首先要考虑的，是必须对绩效负责。

  　　有训诂癖好的人，从德鲁克那里可以获得极大的满足。德鲁克的文字挥洒自如，后人要分辨出“绩效”、“成果”、“贡献”、“成效”、“目标”之间的细微差别，并不比红学研究简单多少。

  　　德鲁克认为管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。这是所有管理者的共同任务，尤其重要的，是管理者要时刻关注绩效。绩效是企业生存的基础，是企业存在的原因，也是管理工作的真正目的。

  　　对于工商企业，“首先要关注经济绩效”，一个没有利润的企业无法持续下去。不过德鲁克心目中的绩效，并不单纯指经济绩效，还包括了员工的自我实现，以及企业的社会责任。追求员工、组织、社会的和谐发展，是一以贯之的德鲁克思想之道，从始至终都没有改变过。

  　　在德鲁克看来，很少有企业真正明确自己的使命，搞清楚“我们的事业究竟是什么”，是一个艰难而又持续的过程。需要特别注意的是，利润并不是企业的目的，而是实现目的的手段。就好比每个人都要吃饭才能活着，但是不能说活着的目的，就是为了吃饭。

  　　一个人有了理想，才能从平凡走向伟大；一个企业明确了自己的使命，才能永续经营！
  

• 小熊猫 (2008-5-13 19:42:37)

  管理：社会的中心职能

   

  　　非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样

  　　非经济组织从商业管理中学习管理经验的热潮方兴未艾。医院、军队，天主教会和行政机构中的从业人士，都想入校学习商务管理。

  　　这并不意味着商务管理知识可以照搬到非经济组织中去。相反，这些组织首要明确：商务管理产生的根源是界定组织的目标。因此，包括大学，医院在内的非经济组织需要的管理和商务管理截然不同。这些组织将商务管理视为管理的原型无疑是正确的。商业领域和其他领域并无本质区别，只不过是我们的第一个研究领域，也是研究最为深入的领域。非经济组织也需要一个绩效衡量标准，就像利润对于商业一样。“利润”，换而言之，在组织化的多元社会中，并不是一个与“人”或“社会”需求完全异质的事物；而只是每个组织为了实行管理和便于管理，所必需的一个衡量标准原型。

   

  行动指南

  　　与你联系最紧密的非商业组织是什么？它有没有一个特定的绩效衡量标准呢？这个机构又取得多大的成功呢？

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《生态远景》（The Ecological Vision）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  　　手边没有《生态远景》，无从拜读本篇日志的上下文，只能随性发挥了。

  　　非经济组织的另外一个说法是非营利组织NPO（Non-Profit Organization），NPO概念的出现，晚于非政府组织NGO（Non-Government Organization）。这三个名词其实并没有严格的区分，很多时候都在混用。

  　　在德鲁克的文章中，非经济组织是和工商企业相对应而存在的。管理工商企业，首先关注的就是经济绩效。就算现在赔得一塌糊涂，也要让投资者相信金光灿烂的明天。

  　　非营利组织不以营利为最终目的，比如教会、医院（要实事求是，就得把中国的医院排除出去^_^）、基金协会等等，但是NPO却可以从商业管理中学习到很多管理经验。逻辑上并不复杂，管理是组织的器官，NPO和企业都是组织，都需要管理。工商企业的管理发展最早，研究成果最多，值得NPO的管理者借鉴。

  德鲁克强调管理的绩效，强调绩效的考核标准，和目标管理（MBO）一脉相承。绩效总是和目标相关，如果医院的目标，是为投资者获取最大限度的收益，那么医院的绩效考核标准，很可能就是从每个患者身上赚取了多少净利润；如果医院的目标是救死扶伤，绩效就要调整为患者的治疗效果和康复速度。

  　　根据组织的根本目标，制定可以衡量考核的绩效标准，组织的管理才能卓有成效。道理很简单，实践起来难题成堆：组织的根本目标是什么，绩效标准如何制定、如何考核，考核没通过怎么办等等，没有哪个问题可以轻松搞定。

  　　詹姆斯.麦克纳尼2000年空降3M，带去了通用电气的镇山之宝“六西格玛”。2005年他离职去波音的时候，3M利润平均增长率达到22%，毛利率也由2001年的17%增加到23%。但是对麦克纳尼的考评并不高，认为他几乎扼杀了3M赖以生存的创新精神，业绩增长不过是涸泽而渔的短期绩效，罪魁祸首就是他推崇的“六西格玛”。人走茶凉，现在“六西格玛”在3M基本上名存实亡。

  　　绩效标准不光在企业之间不同，在同一企业的不同部门之间，也很可能不同。销售和客服部门，工作容易量化，绩效考核标准更容易制定和执行。到了市场部和行政部，工作量化已经有相当难度。至于研发部门，绩效考核就更加困难了。

  　　关注绩效、明确考核标准，是切入管理的捷径。管理者想有所作为，从绩效着手，虽不中，亦不远矣。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:44:14)

  　　“凭着他们的果子，就可以认出他们来”

  　　在所有发达国家里，社会已经成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务（如果不是全部），都存在于组织内部并由组织来完成。组织存在的目的并不仅仅是为了他们自身的利益。它们是每个社会有机体为了完成某项社会任务的依托。组织的目标是对个人和社会作出特定贡献。和有机生物体不同，组织的成果总是显露在自身之外。这就意味着我们必须清楚如何界定一个组织的“绩效”。

  　　对于每一个组织而言，其目标界定越明确，它的生命力就越强；组织的绩效评价标准和尺度越多，它的行动就越有成效；组织越是严格地将权威性至于绩效的判定基础之上，它就越具有合法性。“我们通过组织的成果来认识组织”——这或许可以称得上新型组织化多元社会的基本准则。

   

  行动指南

  　　你的绩效判断标准和你的目标吻合吗？

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）《不连续性时代》（The Age of Discontinuity）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  　　德鲁克的母亲卡罗琳学过医学，还曾是弗洛伊德的学生。德鲁克很喜欢用医学做隐喻，估计与此相关。就像流传千古的柏拉图对话录，那些虚无缥缈的形而上概念，通过隐喻更容易让人理解和接受。

  　　三卷册的《管理》发表于1973年，在“序：代替专制的唯一选择”中对管理的说明，可算是德鲁克最为出色的隐喻：

  　　管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

  　　管理是组织的器官，组织是社会的器官。无用的器官会自然退化，癌变的器官要手术摘除。判断组织是否有用的标准，在于组织是否对外产生绩效。管理者的责任之一，是要让组织变成社会的必需。必需，才是存在的理由。

  　　坏了的阑尾会被毫不犹豫地割掉，因为阑尾基本没用。榆木疙瘩一样的脑袋总能高高在上，是因为无可替代。当“手机、电脑、QQ号，一个都不能少”的时候，腾讯需要担心的，就不是小企鹅明天的早餐在哪里，而是要避免像电信那样臃肿和呆滞。

  　　器官的隐喻，还能继续深化。心脏有左心房、右心房、左心室、右心室，组织也有财务部、市场部、客服部、技术部。每个部分能够存在的唯一原因，不是对自己有用，而是对其他部分有用。各部分价值的大小，基本等于对其他部分有多大用处。

  　　美国有3000多万家企业，平均寿命七年。中国有5000多万家企业，平均寿命三年，而且近七成的企业在创业第一年倒闭。大部分企业都像青春痘一样，倏忽来去，最多留下点点瘢痕。管理者要给企业一个存在的理由，就要时刻关注企业对外的成果。极端地说，企业有多少博士、硕士，不重要；企业有多么完善的内部管理流程，也不重要。一流的企业，指的是一流的成果和绩效。

  　　用三流的人才，做二流的事业，产生一流的成果，这才是管理的最高境界。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:47:51)

  　　只有当社会的目标和理念能与个人的目标和理念协调共存时，社会才是有意义的。

  　　对于个人而言，除非他拥有社会地位并发挥社会作用，否则就无所谓社会的存在。在个人生活和集体生活之间必须要有明确的，行之有效的关系。如果个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，社会对于他而言，就是非理性的、充满变数的、非定型的。如果一个人不能拥有社会地位并发挥社会作用，无异于把它从社会群体中剥离了出来，使其成为一个找不到“归宿”的个体，成为流浪者。在他眼中，就根本不会有社会的存在。他的眼中只有恶魔般的暴力，正谬掺半，黑白掺杂，无法预测。人们决定了他的命运和生活，而他毫无抵抗之力，他对别人也全然无法了解。他就像一个盲人，在一个奇怪的房间里，玩着一种它不知道规则的游戏。

   

  行动指南

  　　抽出你宝贵的时间，向一个找不到“归宿”的人伸出援助之手，他或许正饱受失业之苦，抑或已步入垂暮之年。为他写上一张写满鼓励话语的字条，或是邀请他共进午餐。

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

   

  　　《工业人的未来》初版于1942年，在1995年再版序言中，德鲁克称本书是生平“最得意之作”，是自己“唯一一部公开阐发基本社会理论的书籍”。《工业人的未来》是一部社会政治哲学类大作，讨论的是一般性社会理论，不仅适用于五十年前的工业社会，也适用于今天的知识社会。

  　　本篇日志摘自该书第2章“什么是功能性社会”，日志中提到的“社会地位和社会作用”，更为学究气的翻译应该为“社会身份和社会功能”，这是《工业人的未来》一书中的两个关键概念。德鲁克坦承这两个概念来源于腾尼斯1888年出版的《社区与社会》，“腾尼斯把社区与社会并置同论，前者关注于存在(being)即身份，后者关注于行事(doing)即功能”，“工业社会的基本制度必须两方面都兼顾，社区赋予身份，社会行使功能”。

  　　德鲁克没有说明如何让社会目标和个人目标协调共存，只是文采斐然地描述了一个游离于社会群体之外的流浪者，他要面对的世界是多么混乱和无助。

  　　企业是具体而微的社会，社会一般性理论对企业同样有效。因此也可以说，企业的目标和理念，与员工的目标和理念协调共存时，企业对员工才是有意义的。

  　　每个人都有自己的人生轨迹，九十六岁的杨绛先生，自嘲已经“走到人生边上”，还不忘自问自答，探寻生死的意义。勤勉睿智如杨先生，对于人生目标都时感茫然，芸芸众生，又有多少人能自诩清醒呢。

  　　对于一个管理者来说，是否应该去了解员工的目标、是否能够了解员工的目标、应该了解员工哪些目标、如何判断员工目标和企业目标一致、如果不一致，是修正员工目标，还是修正企业目标等等，无一不是管理谜题。

  　　引导员工寻找人生的目标，让员工明白自己在企业中究竟想获得什么、究竟能够获得什么。做到这一点的管理者和企业，应该就是好的管理者和好的企业了吧。

• 小熊猫 (2008-5-13 19:49:09)

  　　对于人的本质、人在社会中的作用和角色的定义，是每个组织化社会得以建立的基础

  　　对人类本质的刻画不管是否真实，总能够反映出社会的本质。这是因为社会的本质能够映射出人的本质，两者是相通的。通过对人类活动领域的展示，可以展现出社会的基本原则和信仰。把人定义为“经济动物”，反映了资产阶级的资本主义和马克思的社会主义的真实面目。在这两种社会制度中，人们自由的经济活动被视为实现个人目标的途径。人们在经济上的满足度似乎成为惟一的社会重要性的评价标准。人们工作所追求的目标只是经济地位，经济特权和经济权利而已。

   

  行动指南

  　　在美国，社会中最重要的领域是什么呢？这个领域又给你施加了什么影响呢？

   

  摘自

  　　彼得·德鲁克《经济人的终结》（The End of Economic Man）

   

  今目标点评

  　　（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

  　　只要谈到人的本质这类问题，德鲁克总是兴致高昂，和他“人类学家”和“社会生态学家”的自贴标签很相配。但是要在德鲁克著作中找到对于“人的本质”的长篇大论也很难，德鲁克最喜欢的，是像《旁观者》那样，在尽可能中立的叙述中，表述自己对人性的思考。

  　　说来奇怪，每次读到德鲁克悲天悯人的文字，总是不自觉地想起《旁观者》中的老奶奶、弗洛伊德、伯爵与女伶，也很容易联想起沈从文笔下的阿黑、五明、翠翠，以及让沈从文一辈子痴迷的三三。真实鲜活的人性，总是和世界相通的。

  　　德鲁克对马克思的评价不能说低，也不算高。收集整理德鲁克对马克思的诸多论述，是件很有意思的事情。国内早期出版的《管理》三卷册中译本，译者特意加了一个脚注：

  　　德鲁克在本书中多处歪曲了中国的情况并攻击马克思主义、社会主义和无产阶级专政。我们为了使读者了解其本来的思想及其发展，基本仍按原文译出，只略作删节，我们相信读者能正确地分析和批判。

  　　经济学需要“经济人”模型，需要把人当成“经济动物”，否则经济研究将无法起步。德鲁克反对的，是将“经济动物”推而广之，等效为现实中真实的人。面对复杂问题，不得不进行某种形式的抽象和简化，所得研究结果，是否具有普适性，确实需要一些怀疑精神。德鲁克严谨的治学态度，很值得企业家学习。

  　　员工在企业工作，雇佣双方首先考虑的都是经济问题，可以说双方都是“经济动物”。但是经济问题只是一个基础，仅仅体现了人性的某个方面。为了生存的山西煤窑童工、为了养家糊口的民工、为了房车奋斗的白领、以及蹦蹦跳跳的职业经理人，他们所思所想和所作所为，在多大程度上是一致的呢。

  　　马斯洛早先认为人类有五个需求层次，后来增补为七个。每个层次的需求，都和经济问题相关，又不是全然如此，越是高级的需求，越包含了更多的人文因素。

  　　有靠救济金重头再来的下岗工人，也有收入不菲却要罢工讨薪的好莱坞编剧，人性的复杂多变可见一斑。无论什么企业，经济实力都是一个很大的限制条件，如何让员工获得最大满足、焕发出最大的工作热情，就是对管理者领导力的最大考验。