好，继续我们的话题。
第六，目标数量化。所有的管理目标，无论是战略还是操作，都应该数量化，数量化里面是两个概念，一是数字，二是量化。
前几天我跟一个企业沟通，这个企业是做商业的，其中原来考核指标里面有一个称之为客户满意率、满意度，那我就问这个企业，请问，你这个客户满意度是怎么来的呢？你在那个商场里面找到两个顾客，先生，小姐，麻烦你给我填一下，填是填了，但是我请问你，真的还是假的？这真实性是不够的。你在哪里去调查呢？很难找到一个合适的地方。表面上说，客户服务是重要的，道理是重要的，你怎么评价它呢？问卷调查表是不行。那怎么办呢？我说就三个办法。第一，客户的表扬。如果说我们这个商场为客户服务得特别好，有的是表扬，无论是口头还是书面的都是好的。第二，客户的投诉，一个是好的，第二个是差的，是不是？第三个是什么呢？抽查，我们公司总部的抽查。这三项要素就可以了。投诉一次扣几分，表扬一次加几分，这是一个数字概念，第二个是量，今年实现利润一千万还是八百万，是一个量的概念，一是数，二是量。如果说我们的管理工作、管理目标都不能达成数或者量的话，那么我们管理的有效性就远远不够了。管理有效性就体现不出来。那么原来我们的客户满意度，做客户问卷调查效果也不好，你凭什么来的？到最后都是凭印象来的，这个人不错，所以给他打个优，这个人比较差，打个良。这是一种主观的判断，往往是不准确不客观的。
第七点，我们称为责权利一体化。责权利一体化是什么？先有责任再有权力，最后有利益，这里面在我们企业管理里面，常见的问题是什么？
第一，责任不清。你是干嘛的，你承担什么责任，是不清的。第二，责任是什么，责任是在下面的，我们的员工说了这么一句话，有了功劳都是你们的，有了差错都是我们的。你们是谁？你们就是上司。出了差错是下属的，说明下属必须承担责任，真正的责任在哪里呢？真正的责任在上面的，更重要的是在上面。比如说我举个例子，有这么一个宾馆，这个老总请我当顾问，这是三年前的事情。到了这个宾馆第一次拜访，聊了以后，请我吃了一顿饭，开了一个包房，作陪的有总经理助理、人事部长、餐饮部经理、客房部经理，吃完饭以后老总问我，沈老师，您觉得咱们餐饮部的服务水平怎么样？虽然它只是一个三星级宾馆，我跟他说，比五星不差。那什么原因呢？因为总总理陪着我吃饭，总经理在这个地方，服务岂有不好之理？肯定是非常好。过了一个星期，我自己买单，自己出钱，我去吃个饭，没有告诉老总，也没有告诉领导，开始问题就来了。晚上八点不到，服务员进来，先生，您慢慢吃，我们收银台要下班了，能不能先买单呢？我还没吃完，你让我买单，是不是？我说我还没有吃完，没关系，您慢慢吃，您吃到什么时候我都陪你。那说我给你添麻烦了是吧，我吃到12点钟你陪到12点钟吗？我说贵公司说餐厅的服务时间从晚上5点到11点，现在只有8点，能不能再给我来瓶酒呢？先生对不起，管酒的人也已经下班了。他早上八点上班，上到晚上十二点，太累了，所以你要喝酒没酒喝了。那我说能不能到外面买一瓶？不可以，万一买到假酒怎么办呢？我说我们还没喝够，我们也不是酗酒，再喝一点行不行？先生，你克服一下行不行？我是来消费的，对你是有好处的，你让我克服一下。我说克服当然可以克服的，那么小姐，能不能把我这个烟灰缸换一下？好的，请稍等，我看一下手表，15分钟以后才来换那个烟灰缸。等等，这样的情况太多了，我全把它记录下来了。
过两天我跟老总说，贵宾馆的餐饮服务有问题，123456178910，因为我不是来投诉的，我不是顾客，我是作为一个神秘的消费者，神秘顾客来的，真的，真的以后老总就说了，一个电话，张经理你过来，张经理何许人也？张经理就是餐饮部经理，跟张经理说，前两天我们沈老师过来吃饭，发生的问题，12345678910，你怎么搞的？张经理说，我马上去查一下，沈老师，你几月几号几点钟，几号包房吃的饭？我说不告诉你。他说，我非要一查到底，看看谁是当天的值班服务员，我说不告诉你，去查查看，反正就是几天前。他说你放心，我肯定查出来。后来他查了，过了半小时，他说沈老师我查到了，为什么？他就跟服务员说，有一天，长得一个什么样子，戴副眼镜，是不是来吃过饭？是的，在几号包房牡丹厅，我说怎么样？他说我已经处理了，该服务员停职检查一个星期，观其后效，看她的态度，第二，我们整个餐饮部下星期开会，严肃纪律，老总一听，太好了，这个张经理处置得当，雷厉风行，多可爱，是不是？张经理走了以后，我就跟老总说了，你知道问题出在哪里呢？员工犯错，张经理没责任，最大的责任是张经理没管理好，现在它的变成有功的，他处理得当，反应迅速，是不是？张经理变成有功的人，其实这个餐饮部没管好是根本上，主要的管理是张经理的责任没尽到。所以我当时在这个宾馆提出一个概念，责任连带制，下属犯错，上司也是有责任，而且是重大责任，这就是责任到位，然后才有一个表扬权，什么权，处理权，等等，第三个才是你的利益问题。我做了餐饮部经理，月薪五千，这是利益问题，但是有没有竞争？没有竞，我们不应该去拿到这五千块钱，所以责权利是一体的。所以很多民营企业现在进行二次股份改造。什么概念？资本的要素、资金的要素已经可能退居其次了，现在对我们公司而言不是资金的问题，而是人才和管理的问题，如果说，我们没有进行这种改造的话，纯粹把这些人作为一种打工的，他们只是拿工资，没有办法充分激励员工的积极性，所以，管理道理别无其他，落实到人员层面上，就是如何建立一个具有激励性的责权利一体化的管理问题。如果把我们这样一种管理建立起来的话，那么，人员的运行的层面非常平稳。
那么接下来谈的一个问题是什么叫好的管理，什么叫不够好的管理。管理好坏的标准到底怎么定呢？我个人认为，离开这五个标准，其他的标准价值和意义都不大。第一个，时间。比如说交货期就是一个时间的概念。第二，数量，在规定的时间，一定的时间，一个月你生产多少数量的问题，我们服务行业是服务多少客人的问题，第三个是质量，第四个是成本，第五个是服务。传统的企业管理的评价标准是前面四项，时间、数量、质量和成本。现在随着竞争的激烈，服务越来越重要的情况下，服务成为第五个要素，离开这五个要素我们就空谈一通道理说，我们公司在社会上的知名度非常高，品牌影响力很大是没有任何意义的，因为什么呢？从五个要素一看，我们虽然影响力很大，但是我们交货期很慢、我们生产的数量很少、我们的质量不好、我们的成本很高，那么我们没有任何竞争优势，虽然我们公司在电视上做了很多广告，公司原来很有名，但是这有名有什么意义呢？最重要还是这五个东西。所以做企业永远是实实在在的事情，这样的企业我经常会碰到。
我举一个制造型企业的内部管理。接下来跟着大家讨论一下，以制造型企业为例内部管理运行，我们把它概括为一拖六的原则。一拖六。一是什么？一就是生产计划到最后的结果，先有计划到有结果，就是一条横线，一条横线里面拖了六个要素，第一是人，第二是质量，第三是设备，第四是物料，第五是操作的方法，第六是环境。一条横线牵起六个要素，这是生产型制造型企业内部的运行管理中的一个定位。有了一个定位，我们再把它概括为24个字的一个口诀，这24个字是哪24个字呢？第一，确认能力，能力是什么？现在咱们本公司的实际产能，工序的瓶颈、应急的预案，我签了再多的合同来不及做都是空的，或者是我第三车间来得及，二车间是一个顽症，这是一个工序的瓶颈，或者是我们内部生产没有问题，就是采购供应商的产品配套不行，这是一个瓶颈等等，我们称为确认能力。第二，在确认能力的基础上进行统一的计划，这里面，包括公司总交货期的期量、车间的生产总计划、班组和供应的加工计划，就是统一计划。第三，结点对照。成品在制品、库存、工序、车间的检验点和交界点，划出这些结点，哪些是最重要的，最关键的结点，并同时经常会出现问题的结点。第四，过程清晰。就是产品的生产现场和现场的位置非常清楚，什么东西做到什么程度，无论是现场还是信息的传递都是很清晰的。第五个，横向协调。为了生产，落实上述六大系数，部门和部门之间都要进行横向的协调。最后四个字，勤奋控制，及时处理问题，绝不延误，一旦发生问题及时处理，这是24个字。
接下去我们说生产计划。生产计划就是我们前面说的时间这个概念。生产的计划对这种通用汽车、宝钢这些大的公司而言，它的运行体系非常好，就像海尔这些公司，大型企业都是非常好的，但是对我们一般性的中小型企业生产计划就成问题了。到底什么叫制定生产计划呢？我们把它称之为一个是期，第二个是量，要明确，并同时设立一个反馈办法，尽可能详细，所谓期和量既是指计划，包括入库的时间，对应的合格品的数量，再通过生产、调度、调节、控制、执行中的矛盾，因为期、量在现实操作里面总归是有问题的，没有一个企业说我完全是按照我的生产计划来运转的，最归要调整的。比如说，有一个很急的订单，临时插进去，顾客盯得很紧，这个订单一进去就要插单子了，一插单子呢，前期排的又要调整了。插单是正常的，所以很多企业不懂得这个道理，说沈老师，你不知道，咱们那个企业，客户一订货就是要得很急，动不动就插单，所以计划没办法排，只能做到哪是哪，主要凭我的经验，赶快这个单子先做，那个单子晚做，但是到最后很多单子就落下了，计划不能如期完成。
像我们制造型企业里面，为什么要把计划做好呢？我讲一个例子。我在一个民营企业看到这么一个现象，这个企业做紧固件的，这个老总跟我说，他现在产值是三个亿，完全是搞出口的，他说人家老外订了合同以后，打电话过来说，张总，我订的合同你做好了没有？他到车间去问了，那个合同做好没有？车间说，我们不知道。为什么？紧固件这个产品，可能规格型号是一样的，但是是不同的客户来订的。比如说，我是六厘米的紧固件，什么钢的都是一样的，可能是A客户也订了，B客户也订了，客户不一样。第二，A客户、B客户、C客户他们的交货期也各不一样，A客户可能是45天，B客户可能是35天，但是我们生产为了方便起见，不管是ABC三个客户同时生产，但实际上交货期是不一样的。所以老总跟我说，到车间一问，我的东西做好没有，A客户的东西做好没有？他要得比较急，员工说，我找不到那个东西在哪里，老总去找，就这个A客户生产的东西到哪个工序，找不着，到最后说，能不能交货？最后一天到了不能交货，说明我们没有如期完成，中间在哪个环节上？不知道。这种情况，在这么大的企业，三个亿的产值规模竟然还会出现。后来我去看了一下，这个企业排的生产计划单我觉得不合理，这个生产计划单太粗，这些专业人员不会排生产计划，多品种、小规格这样一种情况，怎么排生产计划？他不会做。常用的我们几个办法。
第一种，最原始的办法，简单有效但容易受指责。第二，滚动的，我们把它称之为滚动的计划，里面有几个要素，适用于大部分顾客需求可预测的，或者产品品种相对固定、技术物流必须要提前准备的计划我们可以采取滚动计划。第三，倒计时和顺计时的，较常见的倒计时是最有效的办法，客人交货期是40天，我倒过来排35天，倒过来排，这样的话保障就比较好，顺计时是指我们公司产能很充裕，机器开工率很低，顺计时没问题。第四种，连续型和并行型的计划，多用于工序复杂的车间和班组，班组级、车间级排查，就是班组和车间内部的进程，避免设备的窝工、待料的问题，这是说我们计划的制订等等。当然我们不详细展开讨论时间和计划，更重要的是围绕时间这个概念，我们从基础管理的层面上，应该做什么样的工作，这是最重要的。这是说时间的问题。
第二个，成本。就像我们前面说的，平均利润的下降，竞争的激烈，成本的管理越来越重要，那么第一个问题问的是成本的管理是谁的责任呢？是财务部门的责任吗？是生产部门的责任吗？是销售部门的责任吗？那么现在的问题是责任大家都是有的，但是你们分别承担什么责任，这是一，第二，公司的成本管理架构到底是谁来做的？那么我们从公司层面上，我们提出这么一个框架，第一，是运行和单项决策的降成本设计，把它分成两面，第一，产品降成本的设计，产品降成本。第二，降成本的运作模式。从制造或者服务的成本降低，采购销售合事务运作的成本降低，财税以及大资金的运作，运行成本降低，这个成本降低空间，是非常大的，只不过是我们很多的企业，一，没意识到，第二，找不到好的办法。
那么什么叫没意识到呢？我们举个例子。上海的宝钢在1988年的时候，因为上海市大规模流行甲肝，甲型肝炎，很多人住医院。现在我们这个领导也开会了，职工同志们，现在我们很多的同事住医院，据说有20%，是不是到了20%有待考证。就是说，有20%的员工住医院，现在生产的任务不能受影响，如果我们不能及时交货的话，客户要跟我们打官司，所以这段时间同志们辛苦，大家好好做事情。同志们说，请领导放心，我们会努力的。半年过去以后，果然如期交货，而且生产效率特高，人气也特旺。在这一种好的情况下，召开表彰大会，同志们，为工人阶级的主人翁精神和觉悟，我们感到骄傲。工人阶级就是一支拉出去能战斗的队伍，现在我们少了那么多人，生产没受影响，是的。工人阶级的觉悟确实高，但是第二句话来了。为什么我们有20%的员工生病住医院，我们的生产没有影响呢？说明我们起码多了20%的人，是不是？我们原来多 那么多人，还浑然不知，是不是？我们觉得人还不够，大家都要求进人，说我这个部门不够，你那个部门也不够，那人员成本源源不断增加。通过这个事情我们可以看出来，这里面的空间太大了，就人工成本这个角度我们看出来太大了。有多少这样的企业去算过吗？宝钢这样的企业是管理做得比较优秀的企业都算不清楚，但是宝钢这几年做得不错，从投产初期的400万吨钢产量，两万多个员工，到1600多吨钢产量，一万多个员工。人员的下降幅度如此之大，说明这个空间是非常大的，只不过是我们没有找到一种好的方式，这是说的举了一个例子说人工成本问题。
那么成本管理我们有五大要素。第一，分层的思考梳理，高层是干嘛的，中层是干嘛的员工是干嘛的。比如员工我是打字员，我这张纸，反面还在用，那么这是员工层面的考虑，如果老总天天考虑这张纸的问题就比较麻烦了，老总考虑的什么？是大层面的问题，资金的成本、决策的成本、运营的成本，是这样一些大问题，而部门，部门考虑什么？部门主要考虑费用，部门经理主要是以费用为主的成本考虑，我怎么降费用的问题。
第二个，单个项目核算，一件大的事情就是一个项目，每个项目可以进行核算，可以排出它的成本。
第三，实际收益的标准。在同等条件下，我们的同行有5%的利润，我们为什么只有4.5%呢？实际的收益为什么比别人低呢？我们要躲过来算自己哪些方面增加了。
第四，综合的平衡决策。相互之间进行平衡决策。
第五，自上而下的推动。我前几天在一个大型的施工企业，他们请我过去看看情况，他们是做大型工程的，这个企业做安装、施工、工程，规模做得比较大，但是目前最大的问题是什么？就是整个项目，操作过程中的成本根本没办法算，排也排不出来，所以没办法展开对项目经理的考核。那么项目经理不能考核的话，我们这个公司凭什么挣钱？就是靠项目的运作，承接项目并做项目、服务好项目去挣钱，在这个最重要的业务点上，竟然我们没有办法进行成本的核算，那么我们凭什么去做控制呢？我们凭什么提高我们的管理效率？凭什么降低成本呢？所以据他们领导给我介绍，已经研究了五年了，至今没有突破。没有突破的话，我反过来讲，我说假如你是民营企业老板，你自己会算账的，你会怎么算呢？你说我算不出钱来，你接什么项目呢？不现实的。这笔账完全可以算的，怎么样做出一个成本的核算问题，就要做到这个地步。
为了做好企业的成本管理，有五个观点。第一，综合平衡的共赢思维。我们很多企业做成本控制，老是喜欢去扣、掐下面，光是掐是远远不够的，有时候把下面的成本掐得太低以后，质量不稳定，人员积极性不高，会产生这个问题。第二，让重点与细分并重，第一是重点的成本控制，第二，细分开来的东西，方面是哪些。第三，考虑管理的时间价值。
有一个老总，集团公司的总裁，是一个大的民营企业，他到去年为止还在签字、签发票，并到月底要查，他很高兴地告诉我说，沈老师，不签不知道，一签吓一跳，签了还管用。什么意思呢？光每个月他们吃饭费用，起码给我掏出三千块钱，是多余的，他们混进来的。我签出三千块钱。所以不签不知道，有人还在钻空子，一签吓一跳，第三，签了还真管用。那接下去我问他问题，你是不是总裁？你为了要查这些发票，一个月起码要一个星期，你认为值吗？是不是？你是总裁的时间价值是很值钱的，你怎么管这些小事呢？所以上次我写了篇文章，猜猜我们总经理的腰上，皮带上挂了什么？皮带上挂了一个手机，挂了一串钥匙，挂了两万块的打火机，还挂了一个什么？图章，图章随身挂的，每到星期五下午，会议室里等着，签字、盖章、报销，他认为这叫做控制，财务控制，我说这哪叫财务控制，你挂在腰上累不累呢？第二，你挂了以后就有效果吗？没有的。必须让每个员工，每个班组、每个独立经营单位的负责人，要像老板一样思考，像老板一样想着省钱，并且省了钱对他有好处的话，你这个图章就没这个必要了。所以，管理的时间价值，你的价值就体现了。
第四，重视隐性的管理成本。隐性的。开会啊，这些都是成本，开会是一种成本。第五个是计算无形资产的价值。
那么现在我们国内的企业，现有企业降成本管理的特殊性在哪里呢？难做在哪里呢？我们讲都是对的，但是难做在哪里呢？第一，企业运作或者盈利的模式已经确定，第二，企业生命周期对成本管理的紧迫性的影响。第三，产品初次设计时候，以功能为主，成本控制为次，第四，产品结构、制造工艺及生产流程已经确定，这个流程已经排定的情况下很难降了。第五，日常工作中处于非主流地位，成本因素不足，大家大手大脚习惯了。第六，降成本活动的风险性和间接性问题。第七，推行过程中的习惯性思维和既得利益障碍。比如说，出差费用要控制，他出去可以大手大脚，既得利益，第八，最后需要创造性的思维能力。
那么现在实际操作里面难点在哪里？前面说的特殊的，难点在哪里？第一，高层管理者公司治理的思路倾向与决心。他倾向于什么呢？有的老总不太重视内部这一块，有的过于重视这一块。第二，变革行为习惯和消除既得利益的难度。第三，各级员工创造思维能力的形成和发挥，提高效率的问题。第四，成本管理的适用方法、过程展开与结果控制。最后一点，往往缺少成本管理的长效机制。