Ⅲ Ⅳ
积极（态度）消极高（能力） 低最好的结果当然是每个人都属于第Ⅱ象限,即有能力又有支持你和你的队伍,这样你就能做一个可以笑出声的主管了。对于第Ⅰ象限的人,你要想办法提高他们的能力或者改变他们的工作性质,使其更适应他们的技能或对其培训,或提出建议,当然这是中期目标不必马上实施,具体方法在本书后半部将一一提及。第Ⅲ象限的人最值得你注意。能力高但态度消极他们可能在你尚未意识到的时候就给你和你的部门造成相当大的伤害，你需要尽快改变他（她）的态度，或者将其调离你的部门。第一种方法较好，因为毕竟人才难得，但第二种方法更容易解决问题。该出手时你应该毫不犹豫。对一个新主管来说，工作没有成果并继而失败的最重要的原因，就是没有认出第三象限的人并采取对策，而对其作出改造。调走的决定必须在头10天内进行，并在1个月里彻底完成。请记住：只有最能干的人才会成为你最危险的敌人！前段时间炒得沸沸扬扬的联想“倪润南事件”便是一个活生生的例子。第Ⅳ象限的人制造麻烦会少些。当然他们的潜在用处也会少些，因此你不能允许部门里存在这种人，一刻也不行。告诉他们你对其看法和提高其能力的计划，但这必须以他们改变态度为前提，改变或者走人，只有这两种选择。评估员工的最佳办法是观察他们的工作，以及在收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行。你的前任上司和其他员工的评价也可作参考，当然最直接的还是问员工本人。以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题： 你在做什么，为什么 你要依靠谁，依靠什么来做好工作 什么会使你工作得更好，等等。以色列名将摩西达扬说过：最伟大的将军，就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无论财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功之间并没有太大关系，一支由普通人组成的坚定高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍表现要好。在结束60天时，成功的新主管所领导的队伍会全部由第Ⅱ象限和第Ⅱ象限迈进的人组成。<二>你所在部门的任务和竞争地位约翰·肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现在你的公司已为你做了一些什么，一交给你一个部门，那么你能为公司做些什么。只有明白了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才会对自己所做的一切坚信不疑，你和你的队伍才会感到工作的乐趣。这些你可以考虑两个问题：（1） 你的部门为什么能在公司里占一席之地？（2） 不管从事何种工作，在事实和理论上都能有别的单位代替，为什么要由你的部门来完成？与此同时，你还需要通过收集的资料和意见来评估本部门在公司中的竞争地位，你可能是具有的竞争优势包括：1、成本价格：即本部门提供的服务更便宜或更有效率。 2、质量：即本部门提供的产品或服务更好。3、服务：即本部门比其他供应者更负责。4、天然受保护的地位：由于拥有别人缺乏的专业知识、资金、位置、技术或其他因素，只有本部门能提供产品或服务。5、非天然保护的地位：由于行业垄断、政府法令专业限制、环境或习惯的影响，或仅仅是无知情性，其他理论上能提供该产品或服务的部门没这样做。
在与员工交流和上司沟通之后，你还应该去机构的其他部门，甚至是你的顾客或你部门所做工作的受益者中间去，确认自己的部门的优势并获得下面几方面的资料：
优势有多稳固？
哪些因素会破坏这种优势？
维持现状的可能性如何？
哪些措施可以较容易巩固或创造竞争优势？
当然在第一个10天，你主要还是做资料收集工作，但你要始终思考这些优势是否足够，以及如何进一步改善。
<三>领导你的人
在第一个10天里，还有一件不易处理的事，就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导你，许多上任的主管都认为自己应该躲开公司，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再见上司。
但事实上你的上司不会要求你在第一周就完全处于事业的巅峰（其实如果上司发现你在一两天内就把所有的事情都弄得一清二楚，他反而会不高兴）拘谨对你，对你的队伍以及你的上司都没有任何好处。在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你，同时他也有足够的影响力和知识这样做。
不要隐瞒你所面临的挑战和困难，并且让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。你要相信他决不会因为你意识到了一些困难的存在就降低对你的评价。相反，你觉察工作中隐患的速度和创建美好未来的决心会给他留下最深刻的印象。
请记住一句忠言：当你取得成功的时候，你的上司将是最有成就感的人。
二、第二个10天
当你在下属和上司身上花了很多时间和心思研究客户后，现在该把精力放到客户——你真正的衣食身上去，也许你会说：我的部门没有客户。那你错了，有这种观念就说明你还不是一个成功的主管！
尽管你并不称他们为客户，尽管他们并不真的花钱向你购买什么，但每个部门都能起到某种经济功能。每个部门都应使部门以外的某些人受益，除非你在落后的前苏联模式的官僚机构里工作。
如果你以为自己没有客户，那么现在你就得搞清你的部门的受益人是谁——他们可能在公司内部。可能是公司的持股人，也可能是最终消费者，而你的未来就取决于你能否让他们满意。
<一>进行“客户调查”
客户调查指的是顾客对人的部门为他们所做的工作的评价。无论在什么部门人必须知道顾客对你的部门的服务需求量有多大，顾客有什么看法，而这种评价即要从部门本身出发，也要从与提供相似的竞争者相比较来得出答案。
不管你的部门在公司里负责什么工作，你都要找到一些标准来衡量你们的表现和顾客中受欢迎的程度。在这之后，你要通过传闻、报告和访问来收集相关的资料，可能的话，除了收集定性的评价之外，还要尽量让被访者为你和你的竞争才都打个分数。
如果你是位电话总机主管，那么你的顾客就是往公司里打电话，以及公司里要接这些电话的人，而你的评价标准和相关资料就是
电话铃响几声后会有人接听
顾客是否常被晾在一边
顾客要等多久才能和自己想找的人通话
在顾客看来接线员的态度如何
别的公司在这方面做得怎么样
<二>将精力集中于客户身上
一旦将精力集中在客户和他们的需要上，不用你操心，部门改革和提高业绩的方法就会自然而然地产生，你将不再是一只会两眼盯着下属，虚张声势、软硬兼施要他们干得再卖力些的糟糕上司，相反，你将成为一位向导和教练，告诉你的部下顾客想要什么，并帮助他们组织起来，让更多的顾客满意。
以下是一些实用的建议，可以帮助你在10天内的工作取得最大成果。
（1）委托一个或几个员工将已掌握的所有关于客户的信息集中起来。这个过程最多只能用一天时间，然后你召集所有部下，深入了解资料的内容，你们将很可能发现一些被忘却的或从未真正认识的十分有价值的教训。
（2）让全体员工总结谁是最重要的顾客，以及他们最重要的需求是什么。
（3）让大家从相对于自身和竞争者两方面来思考部门是否很好地满足了顾客的需要。
（4）组织几次（3—12）与客户的会面。而你以新一任主管的身份参加，要确保会面时有自己的下属在场，而你可以问几个笼统的问题，如有机会可表扬个别员工的优点，而对不好表现的批评则应由集体来承担。
（5）整个集体就任何必要的改进达成共识，并做到职责明确，同时你还要做好监控工作，使大家了解工作的进展情况。
最后，必须提醒你的是：如果不集中精力在早期面对顾客的挑战，你的员工会认为这个挑战对你的部门并不重要，而如果到将来才考虑顾客问题，收益会更少麻烦会更多。
开始吧，你甚至连犹豫的时间都没有了。
三、第三个10天 组建人的队伍
在第三个10天里，你应该做的第一件事就是去了解你的队员，并对他们的态度、能力象限图中的情况进行评价，而且我还建议你对第Ⅳ象限的队员立即采取措施，不论你做了什么——采取措施或按兵不动，现在你都该重新评价你的队员了。
把你部门内的现有人员列个清单，然后选出你认为能力或有潜力成为你的“核心组”的员工，再加上其他有相似能力或潜力并且你希望成为“核心组”候补队员的员工，为每个人预备一张纸，从下而几个方面来进行组建队伍的工作。
<一>他们在态度、能力象限图中的位置
现在你应该已经处理好那些第Ⅲ象限的员工，如果还没有，那你就必须有把握改变他们或是调离他们，这是你在他们给你造成致命后果前摆脱他们的最后一次机会，否则，在你的上司和下属眼中，你就没有足够的权威来行使正当的领导权力，成功也会离你而去。要么行动，要么自食其果！对第Ⅳ象限的员工，你同样需要迅速做出——如果他们不能改变态度，那么让他们走人是惟一的选择。
请记住：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则！
第Ⅱ象限的员工值得帮助而且需要帮助，在提高技能的时间内，你需要的是耐心和指导，只要有一点进步，你就应该随时予以指出和表扬。
<二>列出员工的三项最突出的能力
请记住：主管最重要的职责就是使部门内的资源得到最充分的配置，而员工是你最宝贵的资源。
<三>列出为提高工作成绩，挖掘潜能员工最需要做的3件事。成功已经证明：让员工对工作兴趣是取得成功的关键因素之一。
<四>确定每个人在团体中的地位。
<五>列出每个人对你的工作最有帮助的3个方面。你的员工所能做的最大贡献就是做好本职工作，实质上就是“帮”你做好工作。不要以为对员工工作要求低是客气——这是缺乏想像力和胆识的表现，最终受害的是大家。
<六>与每个人讨论。
<七>一次全体会。
四、第四个10天 争取首战先告捷
无论怎样评价首战告捷的重要性都不为过，你必须以干净利落的第一仗来让你的团队骄傲，并吸引公司内外的广泛注意，接下来成功就会接踵而至。
<一>仔细挑选战场
第一步也是最重要的一步。你必须挑选取一个可以出“成就”的领域，这种成就必须符合3个要求。
（1）整个集体普遍认同这种成绩是以前没有做到过的并让他们感觉不错。
（2）它本身必须值得你为之投入精力，而且确实能给你的部门及其它部门带来好处。
（3）它能吸引公司内外对你的部门（你）关系重大的人的注意力（切记：不要过分哗众取宠）。而挑选战场最根本的两个标准是：
①花的力气最小
②成功把握最大
从绝对实际的角度出发，目标不要太高，同时你要保证整个集体都在参与考虑这件事，而且任何员工都有充分的机会，提出他们的认为可行的办法。
<二>确保这次战斗由你来领导。
<三>确保让整个集体获得荣誉。
<四>出人意料。
<五>如果陷入困境。
<六 >庆祝胜利。
<七>如果失败。
“永不言败”应该是你的座右铭，不要流露出沮丧和失望，哪怕心中忏悔得想头撞墙，集中精力迎接下一次挑战。
请记住：玻璃杯不是半空的而是半满的。失败之后的成功会让你的员工更加兴奋，也会更加珍惜。
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xiaotao (2008-5-28 22:43:14)
正如林恩·安德森所说：“对不起，我从前许诺要送你一个玫瑰花园。”主管的快乐之一就是在于直面迎头而来的困难并战而胜之，即使灾难在也要保持冷静和乐观。在金庸先生的作品里，所有大侠无不如此，但问题出现之前，你应该先主动去“找麻烦”并对之“斩草除根”以下便是你需要提前发现并解决的4种问题。
<一>部门内部问题
你首先要和部下以及他们之间的争端打交道，所以平时注意每个成员和集体的配合如何，对那些愿意直截了当表达看法的员工不必有太多顾虑。他们的问题往往容易发现也容易解决，需要密切注意的那些不爱说话和抛头露面的员工，对这样的属下你可以采取如下办法发现问题：
找时间单独交流，尽量挖掘他们在感情和理性方面的反应，从中发掘潜在的问题。尽量挑选一个相对安静又无人的环境交谈，比如麦当劳或咖啡屋。选择公共时间之前或之后的时间，也就是上班前和下班后，让员工感到放心，并保持积极的态度。你可能涉足一些比你精通或你有赖于他的话题，并保持适度赞扬，如果必须有批评，那最好给予下面建议并且要特别注意对事不对人。
坦诚，你肯定也经历过你的员工现阶段所面临的问题，开诚布公地交流对你和他尤其是你的部门都有好处。
现在你应当发现内部的问题了，在这些问题解决后，你会发现自己部门的工作效率会得到惊人的提高。
<二>公司内部部门之间的矛盾
关系上的亲近往往孕育了冲突的种子。家庭矛盾、姑嫂争吵等都因为相同的原因发生，争夺有限的人力、物力和财力资源，在绝大多数公司里，这种矛盾同样存在。一个英明的主管有责任使自己的部门尽量在这些内部纠纷上少花时间，“大事化小，小事化了”与“眼不见，心不烦”都不是解决的办法。在矛盾爆发之前，你必须首先出手。
1、研究历史
了解公司和你部门的历史，哪里发生过纠纷，为什么发生，涉及哪些问题，解决方式和遗留问题是什么等。这些都可能成为纠纷再起的导火线。
2、你能做些什么
你和你的员工必须做些什么来避免矛盾升级或排除造成矛盾的潜在原因。针对矛盾涉及的领域，考虑哪些可以通过改变工作方法来解决且不会造成后果，哪些可能通过增加投入解决，哪些的确要改变其它部门的工作方式才能解决。
3、你需要其他部门做什么
在很多时候，你需要与矛盾的对头协作，与之磋商前务必认真准备。会谈时要对冲突的原因加以分析，阐明利害，并在当时的情况下作自我批评。不要把责任推给前任，而要归咎于自己，即使事实并非如此，告诉他们你为消除分岐准备的工作，然后请求对方采取相应措施。
需要提醒你的是：在会谈中你一切行动的准则应是整个公司的利益，而非你和对方的小集体利益。除非万不得已，不要轻易求助于你的上司同时也是对方的上司，而矛盾也可能由此升级——或者你被上司认为无能。
1、妥协不是好办法
在解决矛盾时有两个原则：
（1）必须进行分析和调查，以确定行动可能带来的潜在利益。
（2）如果你正确，请坚守你的阵地，并阐明公司的最高利益。你应避免不必要的矛盾，却不应该回避不可避免的分岐。
<三>客户制造的麻烦
一群惹不起的人。没人敢找“上帝”的麻烦——除了那些官僚机构和垄断部门之外。
1、明确客户是谁，尤其要明确核心客户是谁。核心客户依赖于你的产品和服务。在他们看来你的质量、价格、服务、方便是最好的或者短期内他们别无选择。
2、与客户交流，了解他们为什么要制造“麻烦”。要与客户面对面交流，了解他们对你部门的满意程度，哪些方面不满意，希望你们在哪些方面提高。在他们看来你们部门该如何提高。
3、制定计划把核心客户牢抓在手里。
老主顾意味着更多稳固的业绩。而且你换了份新工作，这些客户就是一笔资本，没见招聘广告部总是写着“有客户优先”的吗？
对于客户的麻烦，如果你不解决或不满足他们的需要，那么将失去他们，不要等他们开始抱怨或失望时才行动。
请记住：避免负面效应的最好办法就是大胆主动进攻。
<四>来自竞争对手的麻烦
不可避免的麻烦，最让人头疼的麻烦，必须解决的麻烦——都是竞争对手惹的祸。
1、确定竞争者
不要以为吵得凶的就是你最重要的竞争对手，“会咬人的狗不叫”，还是先回答下面5个问题吧：
A、我们为新的一笔生意努力时最常遇到谁？
B、最近我们的市场份额被谁夺走了？
C、在顾客调查中，谁的得分与我们相同或比我们高？
D、如果跳槽，我在同行业中最可能选择哪家公司？
E、谁的产品或服务能最直接替代我们的产品或服务？
从客观角度与竞争对手比较，你必须用顾客调研资料和可靠的标准对工作进行衡量，从市场角度考虑，你对哪些顾客有最大的吸引力，又对哪些顾客的吸引力最小。
如果你在某个市场领域有相当的竞争力，但获利不高，那么可以通过提高价格和降低成本的办法来增强获利能力。
如果你的竞争能力弱，但该市场利润率高，那么除非你能迅速提高市场占有率，否则获得的利益机会转瞬即逝，VCD市场就是一个活生生的例子。
集中精力巩固和加强你的竞争力，很强的市场领域使你的部门在这些市场中始终处于领先地位，并获得利益，正如IT业的微软。
考虑从竞争力弱的市场领域中退出，把重心转移，减少分散的精力，根据你的判断迅速采取行动，确保每一个成员都明确目标指向并发挥效力。
六、第六个10天 从失败中学忍
失败是生活充满活力的标志，如果工作毫无挑战性，那也就不会有失败。
1、思考失败的价值并与员工讨论。
A、失败提供了宝贵的资料，因为失败可以使你以一种完全不同的方式去面对现实。你至少已经知道有一种方法是行不通的，这样你就是具有别人没有的优势。
B、失败能磨练性格，就象比尔·盖茨和其他所有传记故事一样，命运的捉弄往往会让你看清事物的本质，而走出失败的动力则缘于你的正直，诚实和不懈努力。
C、失败使你更容易获得帮助，几乎所有的人都同情并愿意帮助弱者——这似乎是“性本善”的反映。
请记住：否认失败是脆弱的标志，而不是实力的体现。
1、找出失败的内部原因
分析失败的3条最重要的原因，每个原因都可以反映你在判断能力和工作能力方面的弱点，但是别把“运气不好”或“都是××太蠢“当做借口，你失败的原因可能是：
（1）过分乐观，认为任务很容易。
（2）人际关系差，缺乏说服他人或引起注意的技艺。
（3）资料不足，即没有相关事实作基础的情况下就做出决定。
（4）缺乏培训、未能使员工掌握必需的技能。
（5）权力过分集中，对员工束缚太多。
（6）力度不够，未能为工作提供足够的资源。
（7）分析能力差，不能正确判断工作的轻重缓急。
（8）执行能力差，方法不错，但做得糟糕。
（9）过会依赖别人，信任别人，（不是你的部下）但他们没有实现承诺。
（10）方法错误，计划从开始就注定失败。
1、找出失败的外部原因
我们往往面对的现实就是，如果你真心想做点什么好事，一定会碰上无数莫名其妙的阻拦，你的计划会遇到很大麻烦，而公司内外会有无数反对者，你的员工、上司、你的竞争对手、公司其他部门、行业即得利益者、制定法规的人等等。失去市场主动权、被对手当头出奇不意一击、有一个不友好的上司、以及领导着一个反应迟钝的集体都会使你的美好计划功败垂成或根本无法实施解决的方法是：
（1）注意到这些反作用力，不要否定他们的存在重要性，要像寻找支持者一样积极找到反对势力。
（2）客观分析评价反对因素的力量，反对原因的弱点，确定受攻击、力量的薄弱的区域。
（3）切断种种反作用力之间的联系，以图分而治之，如果可以避免让他们意识到有其他反对势力存在就更好。
对于反对势力，你有5种态度可供选择：
A、正面攻击：你必须有信心取胜，或是问题本身涉及原则问题以至你可以“宁死不屈”去捍卫自己的立场。
B、迁回攻击：最有效的办法。但背后的力伤往往比正面更深更准。
C、妥协：这种办法不应被抛弃，尤其在现有环境可以容纳你的想法同时你又能达到目的时。
D、投降：反动派有时太强了，暗中积蓄力量，也是个好办法。
E、特好的剑客都是在对手最脆弱、最宽容、准备最不充分的时候才发出致辞命一击。
4、与你的员工讨论。
你的失败未必是员工的失败，但员工的失败一定是你的失败。你要有足够的勇气把自己对失败的分析全盘曝光，让每个员工说出自己的3个大失误以及自从你上任后，在他们眼中整个部门的3个最大失误，为了减少失误再次发生的可能性，一定要总结出整个集体中的特定的个人应采取应对步骤。
一个老生常谈的提醒，态度一定要减退。否则这样的讨论丝毫没有成效，一个好主管一定会煽情。
好了，60天过去了，当主管的滋味地狱还是天堂？地狱也好，天堂也罢，你必须咬着牙挺下去，最重要的是：你的职责是把地狱或者天堂都变成目标仍需努力。有激情不乏理性，有矛盾可以商量，有失败可以重来，有人情更有纪律，有斗志更需团结的人间。
好了，继续前进吧。
如何与你的上司相处
你的顶头上司是你工作生涯里最重要的人物，他手握“生杀大权”可以使你工作起来顺利无比，也可以使你根本无法开展工作，可以使工作气氛融洽，也可以使工作变得令人无法忍受。
所谓“看菜吃饭”“量体裁衣”，其实上司并不像你想象中的那么神秘和难以相处，只要掌握一些技巧就能使上司走下“神坛”并在与他相处时应对自如。上司有很多种，不仅存在性别、国别上的不同，也存在着生活背景、知识修养等方面的差异，如何才能更好地与他们相处以便产生对自己有利的结果，这是每一个主管都不得不去考虑的一个问题，也都想寻求一个最佳的答案。其实尽管回答这一问题有很大的难度，但也不是毫无线索和脉络可循的。如何与上司相处，既有普遍适用的原则，也有针对各种不同类型上司的具体而特殊的法则。一位通情达理的上司，那么你只需按照“正常”的处理原则去做就行了，可是不幸的也许会是碰上一位“另类”的上司，这种上司也有许多不同的模样，对于这种“不正常”的上司就要采取一些特殊的应对方式。
每个人都有弱点和优点，细心找到上司的弱点和优点是处理好与上司关系的基础，但不必向他（她）去表明你了解了他（她）的弱点和优点，只要自己知道就好了，处理一些事情和问题的时候，你自己就应该是运筹帷幄的！
兰色流氓兔 (2008-5-29 08:20:23)