好，继续我们的话题。
组织的设计它是动态的，组织也是经常在变的，今年我们有这么几个组织部门，明年可能就改了。那么，为了更好地设计出我们公司内部的组织体系，我们必须在五个方面予以考虑。
第一个方面，组织服从于战略的意图。我们公司的战略，也就是未来几年往哪个方向发展，做到什么程度，这是公司的战略，我们组织的设计是不是要体现这个呢？假如说我们要打造本公司成为一个技术导向，同行领先，盈利不断增长，顾客持续满意的公司，这是公司的战略和目标，那么，在公司内部，怎么建立组织呢？那么我们前面说的，第一，技术领先。技术领先意味着什么呢？对技术研发部门的作用非常重要。对这个部门的设计和它的地位，就要做深入的考量和研究。第二，同行领先，要进行细分的研究和工作，比如什么叫同行领先呢？在哪些指标领先呢？说明什么呢？我们必须要有一个情报部门，有这么一个职能，去不断地研究同行、不断更正同行、不断了解信息。谁做这个事呢？是销售部？是研发部还是生产部的？这个功能必然是存在的。第三个，盈利增长。如果我们公司的战略提出本公司是一个让顾客绝对满意的公司，意味着所有岗位上我们都赋予了服务于顾客的职责。无论是你生产部门的、销售部门的还是什么样的部门，都承担了服务至上的原则。所以，凡是规范服务做得比较好的企业，服务这个职能可能是一个部门为主，但是分解在不同的部门中间，所有的员工都有可能承担了服务的职责。所以我们很多大宾馆，四星以上的有一个制度，叫做第一人负责制。什么叫第一人负责制呢？作为一个消费者我跑到这个宾馆，第一次进去，我想找康乐部，想找客房部，他们办公室在哪里呢？你不知道。我打听，请问康乐部在哪里呢？假如有一个人告诉你，先生，对不起，我是客房部的，康乐部在哪里，你往前走吧，再问一问。这样好不好？从道理上说对的，因为我不是康乐部的人，但是，我作为顾客我就不满意了，因为我到了一个新的地方，我不认识你们这个环境，不认识在哪里办公，所以采取第一人负责，包括谁碰到客人，先生，康乐部在哪里呢？应该是往前走，再往右，如果我有时间的话陪你过去。谢谢。我作为客人很舒服。这就意味着什么？服务的职责已经加到了每个员工的身上。所以当我们在大的宾馆里走来走去的时候，所有的服务员看到你走过来，侧身走过去，早上好，或者晚上好，这就是一种服务的职责，不管你是什么部门的都必须这么做。所以前面说的，组织是服务于战略的意图，除非我们的公司没有这个战略的想法。这是第一。
第二，公司的组织决定了运作效率和运作成本。比如我们部门开得太多，机构很庞大，我们这个组织的运作效率和成本肯定是低的。
第三，组织本身是一种成本。你要办公室吗？要人员配备吗？要办公设备吗？要办公费用吗？所以组织设计的角度进，应该以最小的成本来达到公司的目标。那么组织设计就是要简捷化，以最小的成本达到公司目标。
第四，组织的设计应该避免部门本位，而使信息传递得高效。我前面说了，他每个月报到总部去63张报表，这63张报表是不是分享了呢？是不是共享了呢？没有。当然我们现在如果上一套比较好的ERP系统的话，这些信息都是按照他的职权是可以分享的，而我们很多种小企业做不到这一点，所以这些信息都没有分享，都到了这一层就停住了，横向里大家无法享受，往上也得不到。
第五，很重要的一点，组织的设计应该围绕公司的核心竞争能力的培养和体现。这句话什么意思呢？假如说，我这个商品是供不应求，那么最核心的部门是哪个部门呢？肯定是生产制造部。以前我们很多企业辉煌的时候，人家卡车在门口排队，拿支票还不给你提货，要拿现金，生产部门是三班倒，天天加班都来不及，这证明什么呢？我们是生产导向型的企业，那么必然生产部门是最重要的部门，生产部门在规定的时间，一个月，生产的产品越多，质量越好，我们获取的利润越高。那么也就是我们在组织设计的时候，就要充分考虑到生产部门的作用和地位，和它的职责。而这个时候，销售管理部其实很简单，只要坐在那里开开票，收收钱就可以了，它并不承担对外销售和营销的职责，它只是接接现成的单子，抄抄单子，开票。换一种情况，生产我们没有问题，就销售有问题，竞争很激烈，怎么办呢？生产是没有问题的，销售有问题，意味着我们这个公司是销售导向型的，就是说在组织的时候，它的组织职能里面，销售合营销它的职责显得是最重要了。当然，企业不可能是单一方面的，我这个企业既是高科技企业又是销售的企业，要科技是我的产品差异和特点，而销售是我的市场工夫，这两大核心的工夫在哪里呢？就是在技术和销售这两块。
我前一段时间为一家企业做一个方案，这家企业是什么呢？做一个商业广场，它的出租率74%，它设立三个部门，招商部、运营管理部、物业管理部。对不对呢？挺好。我发现他们部门经理的收入差不多，那么我就跟老总说了，问题在哪里呢？我们现在商场的出租率只有70%几意味着人气不足，我们还有20%几的有效面积没有出租，没有出租就是租金收不到，物业管理费收不到，人气起不来。怎么办呢？最核心的是招商部。所以必须加大对招商部的激励程度，并赋予它很高的职责。招商部是我们第一个龙头，假如说我们现在这个商铺，百分之百客满，假如还有人问，还有没有商铺啊？这种情况下招商部的作用就退居其次了，上午运营部可能功能是最重要的。每个企业它的核心竞争力是各不相同的，或者说我们跟同行的比较的竞争优势，相比较而言我有什么优势呢？我的优势何在呢？跟我们这个核心的竞争能力是有关系的。当然，十年前、二十年前不要说这些，那时候是短缺经济，生产什么都卖不掉，没关系的，没有核心竞争优势的问题，你去做就行了，所以我做了以后就可以把企业做大，我就可以挣钱了。而今天，竞争很激烈的情况下，你的核心竞争优势到底何在呢？
宁波有一个著名的企业，波导公司生产手机的，波导的老总徐立华先生在接受《中国经营报》记者采访的时候，当请问徐总，波导公司的核心竞争力何在？当时我看了以后我觉得说得太好了，我们徐总说，其实波导公司的核心竞争力是不够的，我们要提核心竞争力有时候觉得很勉强，但是更重要的是我们波导手机的生产、制造和服务商，我们跟同行相比，我们有什么要的比较竞争优势。我在某个关节点上比你好一点点，我在市场竞争中就处于优势。你说我们国内有多少企业真正拥有核心竞争优势？像我们生产电脑的，我们国内的电脑生产厂家，无论是台式机还是笔记本，到底有多少企业有核心的竞争优势呢？为什么我们联想要把IBM的笔记本事业部收购呢？说明什么呢？从电脑制造的角度讲，核心的东西中国企业缺少，英特尔公司在这方面处于垄断的地位，核心的竞争力在它身上。我们的优势到底何在呢？不能因为我不能做CPU或者不能生产什么就不做电脑，我做电脑可以的，我的优势在哪里呢？我们的优势是本土化的运作及其市场和渠道的开拓，这是我们的优势，加上我们国内生产过程中间的成本低下，所以我的机器卖得便宜。我明知道你的东西可能比我好一些，但是我会买便宜的，因为中国消费者的生活水平没有达到买一台机器五万块的水平，所以几千块一台的笔记本电脑特别好卖，就是这个道理。你的优势是价格，价格怎么办？必须要靠批量，量大低价位才顶得住。所以这种情况下，每个企业在做组织设计的时候要考虑到我们公司的核心竞争能力，或者叫比较优势的建立为前提。这样一种组织将来是服从于我们竞争的需求，服从于我们市场的要求，我们决定在市场中最终能不能起到一个核心的或者比较的竞争优势。
那么从组织设计的原则，我们第一步确定的是什么呢？就是公司的职能。我是一个什么样的公司呢？比如说，有公司提出，服务比制造更重要，提出这么一个好的观念，很好。那么意味着什么？本公司跟其他制造业的同行相比，我们是把服务看得比制造更重要，所以，本公司具备两大职能，第一，制造，第二，服务。我有两大职能，假如我这个公司不考虑这个问题，完全是制造，因为我做的是初级产品，现在还谈不上服务，那么我的职能里面就是什么？就是制造本身。所以每个企业在社会上，在市场上，在竞争的不同而形成的职能要求是不同的，这是第一个前提。
第二，根据这个来区分我们整个职能设计的基本职能和关键职能。做纯净水的，它的基本职能就是解渴，我们这个产品的功效是解渴，意味着什么呢？我们在公司的基本职能就是生产体系、销售，但是为了实现这样一个公司的目标和盈利，我们的关键职能在哪里呢？前面说了，关键职能就是在销售，所以本公司的关键职能是销售，本公司的关键职能是销售的话，意味着什么？我们在分解的时候，分解到部门，它的职能分解就各有不同。所以有的时候我们看得很惊讶，有些企业卖的产品真的是一般，但是它为什么做得很好？说明什么呢？这个职能的问题，职能的确定问题，基本职能和关键职能的确定问题。
有了职能的分解以后，在分解到部门，分解到员工，分解到部门和员工，最后形成操作层面上的员工的规范，最终形成一份明确的职位说明书，或者称为职务说明书、岗位说明书，他是做什么的。在这里举一个案例，这是一个高科技企业，做软件的。
这个公司原有的组织机构是怎么做的呢？市场部，然后产品研发部，质量管理部，项目管理部，客户服务部、行政人事部都是具备的。总裁是分管什么呢？分管项目管理和市场。有一个副总裁是副管产品开发，有一个副总裁负责客户服务和行政。这是一种什么呢？这是一种垂直性的组织机构。但是在运作的过程中间，产生的问题太多，这个多，多在哪里呢？第一，公司的利润到底是怎么实现的？其实公司的利润是在承接项目，并实施项目以后实现的。说这话的意思意味着项目管理部和项目实施部是公司最重要的职能部门，是公司利润最大的来源，无论是什么样的利润，都来自于项目的承接和项目的操作，所以当时我提出加大对项目管理部的职能定位。第二个，这个公司是一个高科技软件公司，上门为客户编一套软件的时候，我们的技术太重要了。技术做什么事情呢？主要是三件事情。第三，跟踪，跟踪国内外最新的技术动态，这是第一。第二，开发。第三，技术服务。承担如此重要的职能的话，光是一个产品研发部是远远不够的，所以我们提出了建立公司的技术管理委员会，由总裁牵头来整合其他部门的相关骨干，把两个副总裁，原来所谓的分管这头，分管那头打开，从而逐步过渡到把项目的管理和实施部，作为最重要的部门。因为我们大家知道，做这种高科技软件的市场销售，光是销售部门是做不下来的，因为它涉及到很多专业的内容，所以必须要有市场管理部门，甚至要说市场管理部门是整个公司项目谈判最重要的牵头单位，因为它知道项目实施的成本、效益、人员配备等相关问题，它都知道。所以这种情况下，一是技术，二是项目，是该公司最重要的两个问题。所以我们把市场管理部、市场开发部、项目实施与管理部看成一个利润中心，而把产品的研发、质量的保证看成成本的中心，因为我要跟踪技术，必须聘请专业人员做技术研究，我这是一种投入。所以通过这样一种调整，最后实施的有效性体现在几个方面。
第一，时刻以市场为导向。有的采取的是以总裁为导向，总裁要到哪里去到哪里去，市场，我们所谓的市场部，还是项目部，他们只有源源不断地开发市场，才能够得到更多的收入，他们的利益才能保障。第二，他们开拓项目和操作项目的过程也是公司盈利的过程。第三，所有的人都明白这一点，无论是产品研发还是相关的部门，他们知道我们所做的一切工作，最终价值是体现在做项目的过程中间，为客户所做的一切的一切，一点的一点。我们为客户提供的这些东西有没有用呢？比如我是产品研发部的时候，这个技术很好，就是客户不接受，我没办法，我研究了一年时间，人家不要，那不要，证明我们不是好的技术。如果我们关起门说，你的技术不错，比原有的提高，大伙都表扬你，但实际上，我们是严重的脱离市场导向，并同时不按照市场的标准和价值，来判断我们研发部门、质量管理部门的工作，所以这样一个状态下，就存在了很大的问题。所以在这个企业里面，原来发生了一些很可笑的事情。比如说，总裁良心很好，说同志们，搞研发技术编软件的话，可能晚上在家里也好，在公司要加班的，这样你们也太累了，凡是晚上加班的，第二天早上可以迟到半小时上班。这个公司上班是9点上班，现在9点半上班。那么大家一听，总裁对我们确实关心，想不到的是一个月以后，所有的研发部职工都是9点半上班。他说我在家里加班的，研发这个东西，不像你们车间里面，这个东西我今天坐在那里没有用，晚上突然想起是床上蹦起来的，昨晚考虑到很晚。我9点半上班，5点钟一看，怎么又有人跑光了？老总很苦恼，说这些人怎么这样呢？老钻我的空子呢？那到底什么原因呢？是钻你的空子吗？是的，最重要的是我们的管理思路和组织设计上的问题。
管理思路是什么？你所有的研发，最终是让客户接受，客户买单，作为你研发部门的判断标准，你要拿钱，要拿工资，拿奖金，根据你为客户贡献的大小，如果是原创的技术积累，根据公司的项目计划来判断，如果没有这些东西，你怎么判断？表面上大家都在表扬，你们都辛苦了，但是公司的目的实现没实现？没有，发工资是天经地义的，应该发给我的，做事情，我肯定是厉害的，厉害在哪里呢？所有的厉害体现在哪里？是在结果上。原来我们组织和组织之间，产品部跟市场部和项目开发部，项目实施部是脱离的，我是做研发的，我不管，等我有空的时候再帮帮你，而现在把公司的组织整为一体。我前面说一句话，信息传递的高效，跨部门的合作就可以做好，这是举一个案例。
我4月份在北京的时候到一个公司拜访，看到这个公司也是一个以承接项目为主的公司，很惊讶的是虽然这个公司比较小，但是竟然没有一个项目管理部，要做项目的时候都是总经理或者副总经理带上各个部门不同的人，抽起来，然后我们去做项目。现在我们项目少了，一年十个，跟总裁说，假如上升到30个呢？我们这些总裁、副总裁，三个人忙得过来吗？肯定忙不过来，忙不过来说明这种组织的运作模式不行，所以在我的建议下，该公司设立了项目运作与管理部，这个部门可能只有两个人，三个人，只要有项目，马上把研发部的人，他能够做项目经理调过来，生产部门的人配齐，组建一个项目部。如此一来的话，大家的职责也清楚了，作用也体现了。原来是每次要在总裁的召集下开会的，现在只要项目管理部找到项目经理以后，把这些人员召起来就可以做项目了，也就是我说的一个概念，叫做重心下移，操作层面上，他们效率很高，不需要总经理出来调解、开会、协调、布置，他们知道应该怎么做，这种组织才是高效率的组织。所以这是跟大家说的组织的设计问题。
那么探讨第三个，关于业务流程问题。一个公司有没有一个好的业务流程，这个流程高效不高效，可控不可控很重要，有的企业有的流程效率不高，那么流程呢？主要是两种。第一种，主流程，第二种子流程，我们这里举了一个案例，这个例子讲海尔集团的流程设计。
海尔的流程设计主要是通过三个区分。第一个区分叫做推进本部，推进本部主要是这样一些部门，资金推进本部、海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部。这边是做什么的呢？实际上做市场、资金、配套和海外市场、国内市场、开拓，第二个，产品本部，把它分成智能产品、空调产品、洗衣机产品、信息产品、技术、保卫电器等等，按照产品线来划分的。第三个，称为职能中心，是支持。那么大家看了这个组织架构以后流程清楚了，清楚在哪里呢？按照海尔的说法，建立一个围绕着市场导向而运行的公司内部运作流程，第一个口子，最重要的是推进本部先有市场再有制造，这是海尔的一个观点，有了推进本部的市场开拓、订单的签订，产品本部就有源源不断的生产，职能之中心是予以支持的，无论是人力资源、法律、规划、技术、企业文化都是支持，那么原有海尔的组织机构和运作流程不是这样。海尔原来的流程是什么？按照产品划分事业部的。比如说，空调事业部、冰箱事业部等等，每个事业部都有它的销售、物流、资金中心，它每个事业部都有的，现在整合在一块儿，大量采取销售在外、统一销售、统一物流、统一资金，然后生产这一块，按照产品线来划分。目前实施的效果应该是比较好的。这就是什么呢？这节是一个主的业务流程。假如说，我们前面说的，海尔原来是按照产品来划分，那么它的业务流程走向就不一样了。
再举一个例子，我们国内一个著名的企业，叫做中国外运，简称中外运。中外运是从事于物流这个行当，假如说中外运原来三个部门，海运部、空运部、陆运部三个部门，假如我是一个顾客，我既要空运又要海运又要陆运，怎么办呢？要跑三个部门，因为陆运部是承接陆运的活，海运是承接海运的单子，空运就接空运的，空运的办公在哪里？在机场，海运的办公在哪里？在港口码头，陆运在哪里？在仓库边上。所以一个客户要跑三个地方，客户是怨声载道，麻烦啊。现在呢？据我知道中外运实施调整，它设计的什么办法呢？设计的是接单中心、操作中心、售后服务中心，统一接单，无论你是空运、海运、陆运，统一接单，然后在公司内部分解单子，空运的按照空运的操作，海运的按照海运的，分开来，然后客户的服务又是统一的，而这么一来业务的主流程跟过去大大不一样，从而大大提高了市场运作的效率，客户很满意，效率也比较高了。包括现在中外运的空运公司，这是一个上市公司，他们也是进行了业务流程的再造和组织的重新设计。据我了解，取得的效果是比较好的。所以，一变产生的效果跟以往确实不一样，这是讲主流程，我们是按照什么样的主流程，大线索怎么去走的。