打造企业执行力（嘉宾：姜汝祥等）

　　嘉宾：

　　陈东升【泰康人寿保险公司董事长】

　　李亦菲【美国最大传媒公司中国地区CEO】

　　姜汝祥【北京锡恩管理顾问公司总经理】

　　茅理翔【方太集团董事长】

　　杨建国【武汉利源房地产公司董事长】

　　主持人：赵强【北京婷美集团总裁】

赵强：在开始今天的话题之前，我想我先做一下自我介绍，然后让我们台上的嘉宾，每一个人给他们三十秒的时间，简短的做一下自我介绍。我叫赵强，婷美集团的总裁，也是财智时代最早的主持人之一，希望今天在座的朋友们，女士朋友都能穿上婷美修型内衣，在座的男士都能穿上中科暖卡内衣。我们下面一个一个来介绍，首先有请陈先生介绍一下他自己的经历。

陈东升：我是湖北人，今天能回到家乡，跟大家一块儿来交流，非常高兴。我是泰康人寿保险公司的董事长兼CEO。我毕业于武汉大学经济系，后来在经贸部国际贸易研究所，做世界经济和国际贸易研究，后来办杂志，曾经做过中国五百强企业的评奖，那最早是在八十年代，九十年代初，1992年下海，创办公司，后来来做保险。办过杂志，卖过画，现在推销保险，总之都是跟商业离不开，谢谢大家！

李亦非：我叫李亦非，其实我是今天来的，他们管我叫湖北的媳妇，我先生是湖北人，我父亲其实也是湖北人，我本人是北京人。我是美国维亚康母在中国的分公司，电视网以及像很多很多大型的户外广告和广播媒体，还有出版社。今天非常荣幸在湖北跟在座各位的朋友见面，谢谢！

姜汝祥：大家好，我叫姜汝祥，我现在是北京锡恩管理顾问公司的总经理，我是大学学的工科，硕士学的经济学，后来博士是学的法学，博士毕业以后，我在国家计委工作过一段时间，后来到美国摩托罗拉公司去做市场经理和战略经理，后来又到了美国的哥伦比亚商学院去做了一段时间的博士后研究。回来以后，在北京大学工作过一段时间，现在在做一家咨询公司，我最近写了一本书叫《差距》，中国的一流公司，与世界的一流公司的差距在什么地方，大家有空可以关注这个话题，谢谢！

赵强：姜博士以前的职业是卖手机的，现在的职业是卖观点，特例独行，哗众取宠，姜博士做到了这一点。

茅理翔：我是茅理翔，宁波方太厨具有限公司的董事长，我是一直在市场经济中滚打跌爬，从乡镇企业开始38年，创立了一个方太厨具有限公司。

赵强：我原来不认识茅先生的时候，我认为老总是一个老太太，后来发现是一个老头。

杨建国：我叫杨建国，武汉的房地产企业，我今天有幸跟这么多顶级的企业家坐在一起，聆听他们为武汉送来的企业文化的新风。今天上午听了几位嘉宾的发言，我在这里代表地产界的同仁向大家表示感谢！我本人的简历很简单，下了四年放，教了四年书，干了四年房地产。

赵强：以前在中国开会准点到达的人一般都到早了，那么今天我们这个会比较特殊，准点到达的人迟到了，这是一个新闻。我们开始今天的话题，战略和执行，有人曾经说过一个成功的企业家只需要琢磨好两件事，战略和执行，这两件事说起来轻松，真能把这两件事琢磨明白，做到位的人，寥寥无几，别看在座的诸位成功者，诸位嘉宾，也未必能够完全做到位。战略和执行就像爱情和友情一样，一个老生长谈的话题，但是在不同的商业背景下，不同的市场环境下，它却永远能够常谈常新。我们不妨打这样一个比方比方说我们把企业比喻成一艘船，我们今天在座的诸位嘉宾呢，就是他的那个企业里面的船长。我们如果把战略比作帆，执行就应该是浆，今天我们把诸位老船长请到这里来，是想和大家探讨一下，在你那艘船上，是怎么样用好帆，使好浆的，我也希望各位能够拿出各自的高招来，真正做到五家齐话，五家争鸣。我先请教大家一个基础的话题，你们觉得对于企业而言，经理人而言，对于员工而言，执行力各是什么。

陈东升：执行是很通常的事情，大家议论很多的事情，在企业整个成功当中，首先所有的经营行为都是执行的行为，但是执行是不是畅通的，是不是跟战略匹配的，是不是它体现它的企业文化，执行是不是最大限度的来体现企业创造价值的这样一个价值最大化的过程。所有的行为都是围绕着创造最大的利润和价值，创造利润和最大价值的核心就是使整个企业是协调一致的。所谓的协调一致是一个畅通的体系，所谓的畅通体系就是刚才讲到的，从领导者，好象是制定战略，后来说，领导者不仅是战制定战略，也是一个亲历亲为的人，好象执行者就是步下的人，他不了解战略，如果他不了解战略，不了解企业文化，他也是执行不好的。它是一个融为一体的，最高领导者的战略也要执行，执行者也要理解战略和文化，只有形成一个统一的一体，这个执行力才能够表现出来，这个执行力的表现出来的最大的核心就是企业价值最大化。

赵强：我刚才看了一下陈先生的名片，陈先生的职务特别能够体现中国企业的特色，你看陈先生既是董事长，又是CEO，既是战略的制定者，又是战略的执行者。我想请问陈先生，你是怎么处理好董事长和CEO这个关系的？

陈东升：实际上是CEO了，董事长也不是虚的。因为你中国的企业，它有一个很重要的特点，过去经常争的一个问题，比如说董事长和总经理的问题，如果你是挂名的董事长，那么这个总经理就是真的。如果要是坐班的董事长，这个董事长就是假的。为什么中国的企业里面，董事长是法人代表，要承担企业所有的经营行为，要承担所有的经营行为，实际上就是逼着你承担了一个CEO的位置，CEO就是一把手，CEO就是一个公司最核心资源的有效配制者，这就是CEO。如果在你的经营过程中，董事长如果扮演一个经营决策的角色，董事会就要相当的独立，相当的发挥作用。如果董事长兼总经理的时候，你肯定在制定战略的过程当中，是由董事会来体现，在执行战略的时候，是由CEO来体现。

赵强：是董事长和CEO合二为一这样一个组织架构能够让企业更好的执行下去，还是董事长和CEO分开来更好执行？

陈东升：这里面没有一个谁好谁坏的模式，我经常讲，实际上在美国是很有意思的。美国大企业实际上有点像大国有企业，也是论资排辈，也是一步步走上来。当你做COO的时候，就是进入接官程序，大约要三年到五年，那个时候你可能38-40岁，45岁的时候，就开始进入到CEO，再做五年，五十岁左右的时候，就是董事长兼CEO，这是一个权限的顶峰。再五年之后，就是卸掉CEO当董事长，再过五年，就是当主席。我现在肯定是在权力的顶峰时期。我们又不一样，一般我们是企业的第一代，就是企业的创始人，李亦非是跨国公司在中国，她也是这个跨国公司在中国的创始人，我们是在中国是第一代的创始人，我们还没有进入到成熟的企业，成熟的企业管理的权利接班的年龄带的过程。

赵强：陈先生觉得董事长和CEO到底是分开还是不分开，陈先生觉得是合适的是最好的，泰山认为是二合一是最好的，我想听听李女士的观点。

李亦非：其实谈到企业的执行能力呢，作为一个大公司，我在中国公司总经理的职位，就像是一个风将大臣，我觉得我加入这个跨国公司，最大的体会，我是非常佩服他们的一点。我的老板就像是一个会玩木偶剧的人，他在幕后拿几根绳，我们在169个国家都有分公司，可是我们全世界每一个角落的总经理，和他旗下的每一个CFO，CEO，产品的品牌经营者，好象都是按照那的那几根绳的摆动在跳舞。他能够在一个总部纽约小小的办公室里，操纵着全世界每一个角落的人，按照他的音乐的节拍跳舞的本领让我折服。我就在想，到底是为什么？他们之所以能把这个企业做得这么大，而又不失控，把这个企业做的这么长久，也不失控，确实他建立了一套非常完善的执行能力的系统。他先建立的是一套制度，其实制度呢，就是执行能力的基础。他所建立的制度很有意思，我们到了礼拜一中午是肯定不能吃饭的，全世界每一个国家的总经理，每一个市场的总裁，都不许出差，或者你出差，必须让你自己的手机永远开机，不管你那个国家的时间是几点，即使是夜里三点钟。

赵强：你在中国我偷偷出差，他怎么知道呢？

李亦非：他会问你，你的背景为什么会这么噪杂，你是在一个有限电话上，还是在手机上，他会分析这样的管理，他会让每个国家的人，在同一个时间全部打进去，大家过的数字，每一条一条的过，我们所谓的折旧之后的。

赵强：除了制定一本制度以来，他们的老板还每周监督他们，我们中国的很多的企业制度很厚，但是没人监督，最后制度就成了摆设了。

李亦非：赵总刚才讲的，制度建立了以后，最重要的就是你的执行，你的监督能力。所以呢，像他在全球的这一套，不光是星期一全球的例会，还有一套财务报表，全球用的都是一样的财务报表。BPFR，B就是我已经进帐的收入，P就是我在一个星期之内一定要签单的收入，F预期，就是我在一个月之内要进帐的收入，R我离我的目标还差的收入。当然你在这之上会有一个目标，每一个总经理，你只要是负责你的业绩的，你先要进来上班，你每天都要记住你今年应收目标是什么，你每个礼拜照着你的BPFR来衡量你的业绩，全世界的国家都是这样的衡量。他的这种执行能力，使得他能够这么有序的，让全世界的人都在为他效力。在执行过程中，这只是一个小小的例子，他还有其他很多的程序化的东西，包括雇人，这个人离开公司要填一个表，加入公司要填一个表，各种各样的程序，好象是很复杂，当你执行习惯了以后，它成了一种习惯，你好象不做，你觉得缺了点什么，他就成为每一个职业经理人具备的一个，必须的一个手段了。你只要进入公司，你就要学会这套东西，慢慢它就融入了你的血液。

赵强：学会了，就执行好了。

李亦非：你执行不好，他也有方面让你离开这个职务，他会换一个人，按照他的音乐的节奏来进行跳舞。

赵强：刚才两位CEO已经做了他们的理解，下面我想我们的评论家给一点评论。

姜汝祥：在我看来咨询提供的服务跟小时工是一样的，是一种外包，你用咨询跟审计，会计，律师是一样的，你自己也会擦桌子，但是小时工比你会擦。咨询就是提供一种比较专业的服务，如果一家咨询公司告诉你，他什么都能做，你就不可以用，因为它是很专业的东西。比如说我最近在研究执行，我研究执行的时候，大家可以看看我从专业的角度回答这个的时候，大家看看可不可以给我付钱。执行我看来就是三句话，第一句话，执行就是要结果，所以对于总裁，领导者，一般的管理经理，员工要求都是一样，就是要结果，如果没有结果就不是执行。第二句话，执行对于每一个职位的人来讲，要求是不一样的，总裁是让别人实现他的想法，员工是实现别人的想法，而管理者正好在中间，既要去领会我们所谓的战略性的想法，同时也要来执行，这是第二句话。第三句话，一个伟大的公司，在员工的层面，它执行别人的想法，但是一个伟大的公司，能够通过一套制度和组织，和文化系统，使得这个目标类化，使得他组织的目标变成自己的目标。我在摩托罗拉的时候，摩托罗拉的总部在美国，我在摩托罗拉的时候经常加班，从来不去填加班的申请，因为我觉得做那个东西我非常有意思，我认同他的文化。反之一个伟大的CEO，就是让他的员工，把这家企业做事的时候，让他感觉到，我不是为CEO卖命，而是做一家伟大的企业。

赵强：听了姜先生的话，一个CEO要想让这个员工衷心于这个企业，只要让他天天吃精神就可以了。下面我们有请男性的方太给大家说一说，你对执行力的理解。

茅理翔：有几个层面，比如说我现在的总经理是我的儿子，总经理呢，他有两个层面的执行力，一个是执行董事会的核心理念，或者是董事会的一些决策的执行力，他自己要执行，第二，他要让下面的人执行他的任务的分配。我们方太有一个核心理念，我们淡化家族制，但是正好我的弟弟下岗了，他要来进方太，而且一定要至少做一个经理，我儿子不同意，这违背了董事会的决议。我当然也不能同意，最后我八十几岁的老妈出来骂人了，怎么办？我们还是用另外的方式去完成了我弟弟的事情，还不能进这个企业，这就是总经理的执行力。第二个层面呢，是经理人的执行力，经理人的执行力他把这个公司的任务、目标分解为各个部门，各个分公司，全国有46个分公司，要把它分解下去。然后使他们能够按照公司的任务目标的分解去坚决的执行，当然这仅仅是一种任务目标方面的执行，那这里面又有一个什么问题呢？作为总经理，要思考如何把这些任务目标的分解合理性，科学性，成章性，如果他是完不成的，分配给他，所谓的执行力，就是能够很好的，高效的来完成公司的目标。第三个执行力，也就是从总经理到下面所有的员工的执行制度，按制度办事，这才是执行力，当然这三个说了以后，真正要做到特别是我们民营企业，要做到一个执行力的问题，有很多难题，这些难题包括文化的，组织体系的，组织结构的，还有人的资源，人的素质。

杨建国：我觉得执行，刚才我看了标题上，被人忽视的一个话题，我觉得作为企业家，没有一个企业家忽视执行，所以这是一个前提。另外执行怎么能够落实这个执行，我的想法就比较简单一点，当这个企业家到那个公司，他有了一个好的架构，有了一个好的CEO，那么如何靠团队，靠这个员工来执行你的精神，你的战略，我想主要对于员工要进行两个方面的培养。一个是诚实可信，就是刚才李总说的，你就 不能说，你就在你办公室吗，如果李女士说了一次她在办公室，而她不在办公室，对不起，第二天你就不要坐这个位置了。对于员工来讲，是不是每一个执行都有结果，我倒不敢同意姜总的说法，他没有结果，你说它执行没有，我觉得它还是在执行，问题是他在执行当中碰到了什么困难，你怎么理解他。首先他在执行你的指令，不折不扣的执行你的指令。第二要培养他的自信心，我想对于员工来讲，你培养他这两个基本数字，你的层面应该是在正常情况下，可以得到执行。

赵强：刚才五位嘉宾分别谈了各自对于执行的理解，听起来都是头头是道，很多的话题讨论起来，大家都特清楚，可是为什么在现代企业中，有的企业执行力好，而大多数的企业执行力是不到位的。尽管这个企业对外宣称有如何如何的文化，尽管这个企业的领导者，如何如何的能说，但是他的企业执行上是很不到位的。我还是想请问在座的五位嘉宾，为什么有的企业执行到位，有的企业执行不到位，你们觉得这个关键点，关键关键的那种最重要的点在哪儿。咱们别排顺序了，大家抢着发言！

李亦非：其实因为大家在座的都看过威尔奇写的那本书，我觉得其实他在书里，他建立了六西格玛的制度，制度是什么？制度其实就是程序，美国有一个法律的类别叫程序法，程序法的意思就是说，程序本身可以成为法律，很多时候可以看到，我们看电影里面讲，一个官司不能打两遍，因此很多人因为这个，他即使是杀人犯，因为这一个程序法的规律而逃脱了惩罚。也因此有一些这种类型的，钻了这种程序的空子，例如你在美国，你要吃了一张车的罚单，他得有一个自动的程序法的规定，如果到了他罚单规定的日期当天该出庭的时候，你只要不出庭，视为自动放弃，自动任罚如果警察不出席的话，他就要自动任罚。我在美国吃了一张罚单，我去了，但是警察也在那儿，我没有打赢这场官司，这些都是小小的程序。之所以这样，最关键的为什么我们老是谈执行，但是还有困惑，是因为我们在制定执行的制度的时候，下的工夫不够。我们有很多的CEO愿意去做事情，而不愿意做程序，我们觉得做程序是很没意思的事情。但是做事情是很有意思的一件事情，所以把重点放在做事情，而没有放在做程序上面。

赵强：CEO要学会做导演，少做演员。

姜汝祥：执行不是一个被忽视的话题，我最近在研究执行，我确实是在文献上搜索的时候，谈论执行的时候，确实全球很少，你在MBA的任何一个教材里面，任何一个主题里面，执行这个很少。全世界的公司里面，最后得出结论70-80％的战略不成共，其实都是执行的问题。第二点，如果说这一点成立的话，我最近讲一门课就是执行，我用了一个比喻，执行确确实实在逻辑上被搞反了，就像我们在设计汽车的时候，从来没有想过汽车可以让女人开，女人穿高跟鞋开汽车是很痛苦的，所有的设计师设计的时候，都是假定男人来开的，很多的女士都是把高跟鞋脱了，再穿平底鞋再开，意味着女人开车是弱势群体，所以这个系统为男人设计。执行一样的道理，执行是相对于战略而言的，所以战略的东西，很多很多，管理的东西很多很多，但是执行的是谁呢？我们讲执行者就是刚才杨总讲的一样，我制定好了一个东西，让你去执行，执行不下来，就是你执行不利，通过教育什么样的方式来解决。但是从本质上来讲，执行最大的问题在于它的逻辑基点，在于它的假设是不一样的。战略的因果关系是成立的，如果我从理性上研究一个问题，从这儿到那儿，两分钟能跑到，执行就是我一跑的时候，鞋滑了，摔倒了，这是执行，执行在因果关系上是不成立的。你认为什么事有了条件，就一定会有结果，这是完全不成立的。因此执行的核心，包括我自己的感受，执行的核心在做检查，制度重不重要，重要，但是你可以看到，很多的公司有很多程序和制度，但是它没有检查系统，如果没有检查系统，或者说是奖惩系统，这个制度就是没有用的。所以我认为执行的核心在于检查，总裁的时间在哪里，它的成就在哪里，如果你的时间不放在检查上，我就相信你的系统里不会有执行力，谢谢！

陈东升：其实道理很简单，什么叫失败的企业家，它是口头革命派，是不是这个概念。革命是一个理想，是一个目标，也是战略。但是在真的要去做的时候，他不去做，他怎么能成为真的革命家呢。所有成功的革命家一定是一流的执行者，没有说我是战略家，我的企业很成功，但是我不是一流的执行者。为什么要把执行提到这么高呢？现在执行这本书流行了很长时间，严格的来讲，这本书我是精度，小企业没有执行文化，一个人管五十个人的时候，我说了算，所有的都在我的掌控当中，不需要程序，也不要制度，当然也要一定的制度，它的整个管理，既不是按照企业家的行为来的，当然一百人到两百人，我们今天泰康人寿15万人，在全中国，150个中心公司，一千个营销员服务部，就有一千个经理。我们在保险里面，我们经常做一个培训的游戏，比方讲我们今天在台上六个人，我告诉他，我做一个动作，我告诉他，我这是较摸大象，这是鼻子，这是嘴，你再做一遍，最后做到杨总的时候，问杨总，在摸什么，杨总说在摸一个树。这样管理层次很多的时候，信息的递减比较严重。所谓的执行就是如何来建立一个畅通的渠道，使这个信息的衰减小到到最低的程度，这就是执行，这就是执行文化。这本书为什么风靡呢，成功的企业，很多人把这个成功都归功于有伟大的战略家，像杰克威尔奇这样的世界级的CEO，但是大家发现，过去把这种焦点都是放在这些问题上。但是没有发现一个真正的成功，是要付出艰辛的汗水。我也不算是成功，但是我也做过几件事，最早在中国搞五百强企业，就是一个ID，把它怎么做，做到全中国五百家大企业，当年要做拍卖的时候，只知道这个电视上在那儿拍卖，说是印象画派卖了五千万美元，整个商业模式不知道，为什么敢去碰。实际上后来我也总结，老人家过去批判过我们这些知识分子，大事做不来，小事又不做。很多人是好高骛远，理想主义一大堆，最后到执行的时候不做。一个成功的企业家，如果说我们有一点成功的经验，我的座右铭就是很简单的一句，大事要敢想，小事要一点一点的做，所有的成功的企业家，就像一个乒乓球冠军，在无数次没有人关注他训练的过程中，在无数次痛苦和饥饿的过程中，那个时候没有人关注，只有成功了，才有人关注。实际上成功的企业就是这样。回过头来看，我们泰康人寿这么大的企业，迅速在两、三年建设起来的庞大企业，如果外人看，这样的企业一定会失败，你是超常规发展，三年里，从两万人扩大到十五万人，你的人才怎么来，企业的战略如何执行，你的干部如何执行这一个统一的文化。刚才李亦非讲，不管他们有十年，二十年德时间，在西方的文化里面，严格讲，这些东西并不是他们老板伟大，因为西方已经完成了这个过程。跨国的保险公司来中国来，和我们最大的差异是什么？我们是也有战略，也知道自然做，但是做的过程当中摸着石头过河，你从来没做过，你不知道做过以后会有什么结果。西方人来到中国，大脑里放着一个程序，他知道每件事情都要怎么做。泰康人寿每个企业行业不一样，一定要根据自己的企业的特色，建立自己独特企业的执行文化。比如说我的执行文化怎么建立，我也归纳，所有的企业，当然一定是首先要战略，不管是伟大的战略，还是渺小的战略，战略就是什么？战略就是目标。一年的目标是战略，五年的目标也是战略，十年的目标也是战略，总之战略就是目标。但是如何来达到这样一个目标，这实际上就是流程，你的企业流程是不是清晰的，是不是畅通的。流程还不行，还有一个你所有的，每一层的管理者，每一层管理者的思想，是不是能够接受。我们经常搞培训，你每一个人拿一张纸出来，在纸的中间画六个圈，你们把纸收上来，绝对有40％的人画在顶上的，或者是没画，根本就没听进去。这样的比方说很重要的会议，董事长在上面讲，他脑子根本就不在那儿。信息的衰减，信息的不被接受是普遍的现象。这是一个非常难的事情，所以要一个很好的执行，是一个很难的事情。并不是说有一个好的执行文化，是很容易建立起来的，不是这样的。所以还有一个每个企业的特色不一样，我们这样的一种金融服务业，不像张瑞敏制造冰箱，它有它一整套的工序，每一道工序里面，它的时间是多少？比如说螺丝，三秒钟要扭完，如果四秒钟就要影响生产的流程，就会使成本上升。泰康人寿的执行文化很简单，战略文化，绩效文化，会议文化。我们对于执行文化最大的创新，最清楚的你根据你自己企业清楚的特点，会议文化，15万人企业的掌控，基本上靠各种会议，每一层的会议来支撑你的指挥体系，你的智慧体系的畅通是会议文化的关键。你为什么要执行，执行是要达到企业的目标，我刚才讲的，就是叫利润最大化，你一定要达到利润最大化的核心，你要比别人有竞争能力，你就要提高你的竞争水平，你的产品比别人低，你的人用得比别人少。还有你的产能比别人高，你才有竞争能力。这个竞争能力的过程中，畅通的流程和畅通的这样一个指挥的传导机制，一定要很强有力，这三种文化加在一起，就是泰康人寿的执行文化，也是泰康人寿的管理文化。

赵强：刚才在一开始的时候，陈先生一直在推崇有一本叫《执行》的书。我希望有机会你写一本书，在中国如何执行，谢谢陈先生。

茅理翔：执行文化确实相当重要，但是主持人所问的是最核心的事情，从现阶段，特别是民营企业，我认为每一级组织的一把手是最重要的。他有没有这种执行的思想，执行的文化，执行的决心，这是最关键的。比如说我们在1999年，我们方太有一个核心理念，就是我们的定位是产品的定位是中高档，1999年有一个月，很多的下面的分公司天天打电话给总经理，有的还打电话给我，某某企业出来的低价机499，如果我们不降价就生存不了，我们方太出599，还是能够保证，但是总经理还是坚决不同意，这牵扯到了企业的核心理念，这样的定位，保持这样的定位，使我们的客户有信心，方太肯定能给我们的客户群创造更加好的，除了价格以外的另外的一个核心价值。总经理的执行力是非常重要的。再比如说，我们现在有很多的分公司经理，他假如在某一个问题上面，稍微有一点动摇，人毕竟要把这个文化很好的把它融合起来，它还有一个过程。我们方太内部员工只有一千个人，外面有三千个人，如何融入方太文化，我们花费了很大的决心和投入的。这是非常非常重要的。分公司经理的一把手非常重要，他如何进一步把方太文化起到一个承上启下的作用。所以我认为最关键的是每一个层级的一把手是一个关键的核心问题。

赵强：您对于您的分公司的一把手有没有像李女士他们的老板，每个周一打一个电话，你在那儿呢？

茅理翔 ：这个问题是这样，可能美国的文化跟我们的文化，任何一个企业，任何的企业文化不同。我们可能在像他这样严格的制度没有，但是方太还有自己的文化，自己的一些制度。我举一个例子，我们方太总部不能抽烟，结果有一个引进的工程师，他年龄大了，烟瘾大，抽香烟了，罚款第一次是一百块，罚，他是刚引进的工程师，可能会走。不罚，违背了整个制度执行。办公室主任请示总经理，罚，但是总经理先找工程师去谈话，然后解决了这个问题。

杨建国：你问的是关键，我认为关键是督促。无论是企业也好，还是一个国家也好，其实中国的法律非常健全，这就是说法律制定的很细，但是是不是执行的很细。

赵强：法律有弹性，

杨建国：从你成立这个企业，申办这个企业开始，就有相应的规章制度，有国家规定的文本制度，有你自己拿出的土政策，问题是这个制度你怎么来检查它，督促他。我觉得呢，一个是你督促的方式，另外你督促的能力。有的企业，特别是国外发展比较成熟的企业，我听说很多这样的例子，他要是按照他发展的势头，按照中国人的做法，可以一下上千个发展下去。但是如果他盲目的扩大了规模，而他的制度不能督促下去的时候，他的执行是不利的。当他执行的不利，就是早上项老师说的，他的单位成本，他的单位利润远远低于国外的。这是中国企业面临的问题，这跟中国本身比较厚重的文化有点关系。就是像刚才茅总讲的例子，因为它是引进的人才，所以他可以抽了一根烟，搞的总经理没办法，要请示上一级。一个是督促的方法，一个是督促的能力。早上项老实说到一点，你看麦当劳，他全世界都做的就那么不怎么样的汉堡包，他就能够做大。所以我觉得执行力当中，关键还是督促他的制度执行和指令的执行。

赵强：刚才谈了半天执行的问题，我想我们谈谈战略，战略也是这几年，原来我经常在电视上看到各位，坐在一块儿的机会很少，一般都是仰视，大家都是在谈战略。中国有很多企业，没有像您那一百多个亿，就四、五个亿是中国绝大多数的企业，这样的企业每天面临着吃饭的问题，跨国公司赔几年没关系，这样的企业呢，中国有很多老板就有这样的一种意识，觉得这样的企业战略不重要，首先先执行好了就行，也有观点认为战术决定战略，我定位一个战略，我要做成高科技的XX，我要做成国际化的XX，我要做一个最优秀服务的XX，做出这么一个战略来，我怎么实现，我没有数，没有很好的执行，我也实现不了。所以很多中国的小企业觉得我现在面临的问题是吃饭的问题，战略是很次要的问题，我不知道在座诸位对这个问题怎么看。

陈东升：我想跟大家介绍一篇文章，前一段时间哈佛商业评论上有一篇文章，叫4＋2，另外两个学者研究的。现在管理学的理论很多，刚才讲的威尔奇的成功是六西格玛，或者说现在我们又搞人才的评估，绩效评估主要是用什么平衡基本法。或者是9001认证，很多管理的工具毕竟是工具。最后把所有成功的企业，和失败的企业进行统计分析以后发现，成功的企业基本上是这样的，四个主因素加四个次因素，所谓的主因素正好是今天我们谈的这个主题，它首先讲的，四个最核心的成功，所有成功企业，都离不开这四点，首先是战略，战略就是目标，大企业有大目标，小企业有小目标，个体户明天赚一万块钱也是他的目标，战略就是他的目标，这是我的理解。但是有了战略，核心是企业文化，企业文化是一个行为准则，什么叫企业文化，什么叫企业价值观？企业文化就是在共同的实践过程中，你的员工形成的一个共同价值观，形成的一种共同的行为准则，形成共同的伦理和道德规范。企业文化的核心，你的价值观，你的准则，你的伦理观点核心是什么，就是你的伦理关系。

赵强：你一再强调企业价值观，企业文化，假如说你做的保险，做的特好，美国来了一个跨国公司，把你的人叫过去，给他翻一倍公司，你的人会走吗？

陈东升 ：我相信也会走的，价格是很重要的因素，某个决定因素，但是不是根本因素。年轻人更看重发展，我可以告诉大香港很有名的，现在在中国的友邦保险公司，他的薪水是中偏上，绝对不是最高的，但是他的人才是最优秀的。而且几乎所有的保险公司都挖他的人才，为什么他这些认不是为薪水高走的，年轻人觉得这个地方能学到东西。我还是接着讲我的概念，企业文化的核心，还是一个执行的有效的，比如说我们有一个共同的价值观，我们经常讲心有灵犀一点通，我们做这个事情知道怎么做，这就是多年我们的磨合，默契，这种默契也是叫企业文化。为什么企业文化很重要，实际上就是一种，实际上我们过去讲的统一思想。企业文化一定要洗脑。让大家有一个统一的思想，统一的价值，这样做事情好办。他们理解了公司战略以后，知道这么做是对的，如果不理解的时候，会有很多的问号，为什么要这样做。所以企业文化的核心，也是在提高整个劳动的生产率。大家做事情的方法会很快一样，大家会很快形成共识，这就是企业文化在企业当中的作用。第三个是组织构架，实际上就是流程，也是指的大企业。组织构架的流程是建立一个科学，畅通的流程，最后是执行。所以他说，所有的成功企业，这四个要素是绝对必备的。战略、企业文化、组织构架、执行，剩下还有什么领导力，人才，收购兼并了，或者是筹资的能力，这四个都无所谓。实际上我想讲的就是你没有战略就没有目标，没有目标就没有方向。大企业有大战略目标，他要建立跨国公司，小老板说，我明天要赚钱，养活老婆孩子，所以这都叫目标。所以目标归纳一下，就是企业的战略，所以这是我的看法。如果没有目标，你就没有执行，就没有行动。实际上目标，执行是一个行动，执行的这个行动结果，就是你的战略的这样一个实践和战略的达成，是这样的一个关系。

茅理翔：战略的执行，到底小企业要做战略。我第一次创业的时候，就是我一个人说了算，从1985年到1995年一直创业，什么都是我一个人，我一个人一杆子到底，这样的话，我自己可以指挥自己，我到广交会我去摆地摊。你说当时就没有战略吗，我也想过战略，我的目标是全球最大的点火枪的激励，有很多问题的不明确性。有三十几家厂子模仿我，原来我独家垄断的，最后都有。从1.2美金，降到0.3美金的时候，我守不住了，我就要调整，我就知道我这样做还不行，尽管我非常拼命，但是没用，我必须进行战略调整。后来就产生了1996年的方太，方太油烟机，这本来是非常大的跨越，调整的跨越。当时我吸取了第一次创业的教训，所以第二次创业，我们就非常明确的确定了我们的战略，我们要成为全国厨具行业的第一品牌，世界厨具行业的一流品牌，我们只做厨房的产品，不做其他的东西。第三个我们的定位是中高档，这三个问题，我们作为一个思路，这么过来，所以这七年当中，方太的品牌，美誉度以及用户的满意度，还是比较可以的。在湖北武汉的销售，是遥遥领先的。实际上战略也是随着我们企业的规模的大小逐步的创新，当然了执行的重要刚才已经说了，我认为小企业也好，大企业也好，都要有一个非常科学的这么一个战略，但是这个战略要比较远大的。然后要有非常好的执行力，谢谢！