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罗宾斯论经典管理学理论

字体: 小 中 大 | 打印 发表于: 2008-6-23 23:54    作者: 兰色流氓兔    来源: 洱吧管理休闲网

罗宾斯论管理的定义
    管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
    这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。


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  • 兰色流氓兔 (2008-6-23 23:54:38)

    罗宾斯论计划

    管理者们为什么做计划?这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余 减至
    最少，以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所
    有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的
    活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。通
    过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确
    定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之
    前的协调过程可能发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来
    了。最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我
    们是否已经达到了目标呢?在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进
    行比较，发现可以能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。   
        制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗?凭直觉来说，你会认为答 案
    是肯定的，许多证据都一般地支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更
    好的绩效。许多研究试图检验苹爰ㄐУ墓叵担庑┭芯渴沟梦颐堑贸鱿率鼋崧邸Ｊ紫龋话?
    地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高
    质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，在这些研究中，
    凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似
    的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。例如，计划也许建议
    某个制造商在亚洲地区生产大量的关键零件，以便有效地与低成本的外国竞争者竞争，但是如果
    企业与工会达成的协议禁止将工作转移到海外，则企业计划努力的价值就会大大降低。环境的意
    外震荡也会降低精心策划的计划的效果。1987年10月股票市场的崩溃，就使绝大多数股票经纪人
    的正式计划变为泡影。当然，在这种不确定的环境下，我们没有理由指望作计划者一定能胜过不
    作计划者。
        关于计划存在不少误解，我们在下面列举出一些常见的误解并试图澄清其中的错觉。 不准确
    的计划是在浪费管理当局的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，本程本身就很有价值，即使最
    终结果没有完一达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问
    题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的
    损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划可以消除变化 计划不能够消除变化，无论管理
    当局如何计划，变化总会发生。管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。
    计划降低灵活性 计划意味着承诺，它之所以成为一种约束，仅仅是因为管理当局在制定出计划后
    就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的和
    清楚地衔接在一起的，因此它比只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如
    此，有些计划是可以作得更灵活的。

  • 兰色流氓兔 (2008-6-23 23:55:03)

    罗宾斯论管理者的工作的普遍性

    管理者的工作具有普遍性吗我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理，还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。组织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层交焦化的。但是，尽管道学公司(Dow Chemical)研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。
        无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”(The bottom line)。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?对这个问题的最好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人数，年销售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业(Small business)。小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明，在美国97%的非农企业是小企业，它们雇佣了60%以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来源。在1980—1990年期间，列入《幸福》(Fortune)杂志的500家大企业，削减了340万个工作岗位，而在此期间，雇员在500人以下的小企业创造了工作岗位超过了1 300万个。现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作?一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图1-6所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事业，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等)。根据此项研究，企业家角色(寻求生意机会和规划变革的活动)对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
        与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。跨国度的可转移性 最后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。在本书第4章中，我们将讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里，我们可以肯定地说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在经济、政治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作某些修正。

  • 兰色流氓兔 (2008-6-23 23:55:31)

    罗宾斯论有效的管理者和成功的管理者

    弗雷德·卢森斯(Fred Luthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。1传统管理：决策、计划和控制。2沟通：交流例行信息和处理文书工作。3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活动的强调重点
    上，与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
        此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%~30%的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

  • 兰色流氓兔 (2008-6-23 23:55:56)

    罗宾斯论管理者的角色

    60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系
        人际关系1挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件2领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动3联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4**者 寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9资源分配者 负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判人际关系方面的角色 人际关系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班一带领一群高中学生参观工厂时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。销售经理从人事经理那里获得信息属于内部联络关系；当这位销售经理通过市场营销协会与其他公司的销售执行经理接触时，他就有了外部联络关系。信息传递方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么，等等，明茨伯格称此为**者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道的作用，即扮演着传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。决策制定方面的角色 决策角色(Decision criteria)，明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：(1)作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；(2)作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；(3)作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；(4)当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。一个评价 大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，看来管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢?不会的!首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细基酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色都是如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理才工作的基本组成部分。一些包括在明茨伯格的纲要中的活动或许可以去掉。上述评论是否意味着明茨伯格的角色分类是站不住脚的?当然不是!明茨伯格明确地提出了一种对管理者究竟在做什么的新的见解，他的工作所受到的关注证明，确定管理者角色是多么重要。但是，正如我们将在下一章中指出的，管理学是一门新兴的学科，它还在演进中。未来的研究通过比较和综合角角理论和四种职能理论，将不断地扩充我们对管理者工作的理解。

  • 兰色流氓兔 (2008-6-23 23:56:16)

    罗宾斯论组织

    组织结构(Organization structure)描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一 样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。所以，我们使用复杂性这一词汇。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化(Formalization)，有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化(Centralization)考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化(Decentralization)。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计(Organization design)的工作，我们谈论管理者作出这些结构决策(比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循)，这时，我们所指的正是组织设计。在下一章，我们会详细说明组织结构的这三大部分是如何得到结合和匹配，以便创造出各式各样的组织设计。
        组织设计的经典概念早就为一般管理的理论家们提出，对此我们已在本书第2章作过介 绍。这些概念为管理者从事组织设计提供了可供遵循的一套原则。从这些原则最早被提出来至今，60多年时间已经过去了。经历了这么长一段时间，我们的社会也发生了各种各样的变化，鉴于这种情况，你可能会认为这些原则在现今已成为近乎无用的东西。也许让你吃惊，它们并非如此!这些原则中的大部分仍为你设计一个既有效率又有效果的组织提供有价值的参考。当然，经历了这么多年头，我们也对这些原则的局限性有了更清晰的认识。

  • 兰色流氓兔 (2008-6-23 23:56:59)

    罗宾斯论效率和效果

    效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输
    入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的
    输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以
    他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是
    不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现
    了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果.
        效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko)
    集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些
    美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是
    说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可
    能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如
    此!现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课
    堂教学、过分依赖兼职教师，沟醚г汗芾淼本执蠓鹊叵骷趿擞糜诿扛鲅慕逃选５?
    中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能
    够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。低水平的管理
    绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。变化中的管理实践防务
    承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火
    了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种
    形势迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(General
    Dynamics)、诺思罗普公司(Northrop)、马丁-马丽埃塔公司(Martin Marietta)，以及麦道公司
    (McDonnell Douglas)等改进他们的管理，其实这项工作几十年前就该做了。美国计划将其武装力
    量在1991—1995年期间削减了25%。其他国家，如英国、法国和巴西的防务供应商，已经在努力扩
    展其国际军火销售。许多长期依赖美国武器制造商的国家，如巴基斯坦和埃及等，已开始自己制
    造武器。结果，形成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。市场收缩、竞争和效经对防务承
    包商来说曾是陌生的概念，而今已成为严酷的现实。为了生存，管理当局着手削减浪费和改善经
    营。问题越来越清楚了，只有最有效率和质量最高的防务承包商，才可能渡过这个动荡的时期。
    因此，这些公司开始大量裁员；关闭严重开工不足的工厂；拒绝投标那些无利可图的合同；寻求
    新的细分市场来推动生产率的提高。例如，麦道公司计划裁员17 000人；洛克希德公司打算裁减
    5 500个工作岗位，出售价值2亿美元的过剩的工厂和办公室面积，转产民用产品，如在世界各地
    建造和经营机场等。LTV公司则开始艰苦地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程，以便找到
    使之更便宜、更快和更好的方式。从前，当存在大量的生产和较少的竞争时，过高的成本常常以
    高定价转嫁给顾客，对此无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理，然而现在这一切
    已成为历史。
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