彼得 德鲁克：智力之旅

　　迈克 奥康纳，商业主管：他是我遇到过的一名难得的天才…

　　理查德 埃尔斯沃思, 德鲁克管理学院：人们称他为宗师，事实上他所擅长的是洞悉工作中已经存在的力量，并看清其他人看不见的模式。

　　解说：结果——一个跨越20和21世纪的卓越事业（从此诞生）。

　　杰克 韦尔奇：在我脑中，没有过象彼得这样的管理思想家。

　　解说：让我们来认识彼得 德鲁克，并了解他为什么被称作现代管理之父。

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　　0239德鲁克：好啊，你又来了。

　　摄像师：你还好吗，还不错吧？

　　德鲁克：（给我拍）简直就是在浪费胶片嘛。

　　摄像师：不，不，你看上去很棒。

　　德鲁克：嘿，黛博拉，你好吗？

　　杰克 比帝，传记作家：如果你问他他是谁，他会说他是个作家。这名作家在本世纪给人们生活带来的影响比任何其他作家都大。

　　聚会上的一个女人：很高兴您戴着您的名贴。祝贺您！

　　宝洁公司首席执行官雷富礼：当你想到彼得时，（你会觉得）他跟棒球人物巴布 鲁思和泰德 威廉斯很象，因为他的卓越（表现）是持续不变的… 还因为他在管理实践方面的独到见解。

　　乔治 哈里斯，新闻记者：如果说列宁是中央集权的建筑师，那么德鲁克就可以被看作是分散集权的建筑师，就整个现代资本主义机构而言。

　　理查德 埃尔斯沃思：他从一开始就设定自己一生所从事的工作将要帮助人们释放他们的能量和潜力。他确实也开发了一套管理哲学，帮助经理们做到这点。

　　约翰 伯恩，《商业周刊》：所有这些基本理念…怎么最大限度地发挥人们的能力，怎样对待工人，怎么支付他们的劳动力，怎么奖励他们，如何激发他们的动力？这都是彼得 德鲁克101研究的东西。

　　德鲁克：安德里亚， 向安德里亚敬酒。谢谢你做过的每一件事。

　　查尔斯 埃利斯，德鲁克的客户：他是一个非常惹人喜欢的人。凡是与彼得 德鲁克相处过的人都这么说——我为有这样的机会和待遇与彼得 德鲁克见面而高兴万分。

　　解说：90多年来，彼得 德鲁克一直过着这种他所追求的积极的生活。在美国加州克莱蒙大学的德鲁克管理学院里，他是一名深受学生爱戴的教授。

　　彼得 和课堂片段

　　德鲁克：30年的成功会让人丧失怀疑力。看看可口可乐公司现在的麻烦，就是因为要抛弃50多年来都发挥作用的运作体系是极为困难的。甚至要批评这一体系都很难做到。换句话说，你知道所有的答案后就不再提问了。

　　罗布 贝，德鲁克的学生：当你走进彼得的课堂，就好象他完全是旁若无人地在讲课。而你很快就被他所讲的内容吸引，当你听进去后，他带领你穿越历史，带你浏览各种案例，带你感受他经历过的事和遇到过的人。他的讲授同时在4个不同层面上展开。他的授课会改变你的生活，改变你的思考方式，以及你如何看待周围的人。

　　解说：从20世纪40年代开始，德鲁克就一直从事着顾问工作。他的客户包括美国一些很大的公司和非赢利机构。他现在的客户之一就有宝洁公司的首席执行官雷富礼。

　　雷富礼：彼得是这样教授的，我自己也坚信不疑，那就是你必须量力而行。几年前我们所面临的问题之一就是，我们很艰难地去平衡自身的能力，简直跟克服自身的缺点一样难。

　　解说：由于德鲁克近几年已经不常外出了，雷富礼前往德鲁克位于加州克莱蒙的朴实的家中，拜访了这位著名的顾问。他对德鲁克的印象是

　　雷富礼：充满强烈的求知欲，明亮的双眼闪着矍铄的光芒。你常常会觉得他的思想走在了你的前头，他向你提问，或者陈述自己的想法，并给你时间去体会他的着眼点，然后你才会跟上他的思维，并讨论接下来的话题。

　　解说：就管理学、社会和世界事务等领域，德鲁克著有35本书，并写有好几百篇的文章。然而，他从未在自己的成就上止步不前。他总是在往前看。

　　科尼利斯 德 克鲁依维，德鲁克管理学院院长：彼得有着做不完的工作。他总是在写东西或做什么，然后他会很快称那些东西有点过时了。他非常欢迎新观点，新影响，然后不断更新他的工作，这使他与时代同步。

　　德鲁克在中国谈全球化的问题

　　德鲁克：我问他，中国过去的三、五年中，发生的哪些事情是最重要的。他想了一会儿，说——我们现在会觉得拥有汽车是必需品而不是奢侈。那就是全球化——它不是单纯的经济事件，它也是一个心理现象。

　　解说：一个长期客户称德鲁克是管理顾问中的摇滚巨星。在全球数百万的德鲁克崇拜者中，有许多非常成功的决策和管理顾问。

　　弗朗西斯 海瑟宾，LEADER TO LEADER学会主席：无论我走到哪里，象去波兰啊，秘鲁什么的。总听见人说，彼得 德鲁克给我的生活、事业和生意带来的影响最大。真的很惊人。

　　约翰 维罗尼斯，投资银行家：彼得教会我如何提问，如何聪明地提问。并就许多事向自己提问。还有如何适当地询问他人等。试图去理解别人在做什么。他为什么那么做。别人对这种做法有何期望。那是哲学吗？是管理吗？还是生活？

　　查尔斯 埃利斯，咨询顾问：管理顾问可不是寻常人。他是我所认识的最渊博同时又很注重实效的哲人。

　　约翰 巴赫曼，爱德华 琼斯的首席执行官：彼得本人和他的教学都有很人性化的一面，这在管理教学中是不多见的。他都是按照人的职责、贡献和尊严来讲授管理学的。

　　查尔斯 埃利斯：我认为彼得最伟大的天赋之一，就是他总能将自己所理解和掌握的思想精髓平实化，仿佛醍醐灌顶一般，将他的思想运用到某个具体的公司，关注某一时期具体的事件，某一特定的管理人员及其行为。

　　杰克 韦尔奇：全世界的管理者们都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生精力来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得比任何其他人都更有效地做到了这一点。

　　解说：由于德鲁克作为现代管理学之父的杰出贡献，他近期获得了白宫颁发的最高荣誉——自由勋章。

　　声音: 彼得 德鲁克大量的著述使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。

　　解说：就象哥伦布发现了美洲，德鲁克发现了管理学。职业经理早就开始掌管美国的公司了，但直到德鲁克40年代涉足美国商业前，从没有人写过关于他们的东西。

　　彼得 德鲁克：直到那个时候，人们仍只是把商业看作经济学，而不是人和社会的组织机构。这就是我自己学到并讲授的主要内容。

　　解说：一个移民自欧洲的知识分子如何成为美国企业管理的宗师的呢？故事得从一战前的维也纳讲起。彼得 费迪南 德鲁克 于1909年在此出生，当时这所城市仍是奥匈帝国的中心。

　　哈曼 西蒙, 管理顾问：那个时候你广泛地接受艺术、历史和哲学等教育，以及说5到10种语言是很寻常的事。

　　杰克 比帝，传记作家：他的父亲是奥匈帝国政府的一名高级公务员，母亲在医学方面接受过高等教育。

　　解说：德鲁克一家在郊区的豪宅是当时维也纳政要、知识分子、音乐家和科学家定期聚会的场所。

　　比帝：他们会举行经济晚会，常常会在饭桌前讨论有关经济、财政等话题。他们还时常举办医学晚会，医学界的名流们会聚到一起讨论医学。类似的还有文学晚会、国际政治晚会等。总之，彼得那时接受的教育简直是无与伦比的，不光是指知识，还有他那种知识气质，仿佛与生俱来的对人性本质和事物组合的见识和平常心。

　　解说：但一战及其之后造成的经济、政治动乱耗尽了维也纳这所城市，昔日的繁荣已不再。

　　德鲁克：从小我就很关注自己生活的社会，我对它并不满意。我不喜欢20年代的维也纳，一长大我就离开了它。

　　解说：18岁的时候，他离家前往德国，在汉堡的一个贸易公司做办事员。一年之后，他搬到了法兰克福。他在那里上大学，并在当地最大的一家日报社获得一份记者的工作。他早期发表的文章之一有对1929年10月股市崩溃的报导。

　　德鲁克还记得他的主编是一位很苛求的良师。

　　德鲁克：差5分钟到7点的时候，你就会把两、三篇社论任务放在我桌上。我写第一篇，1500字关于国内事务的文章，你写一篇1200字左右关于国际事务的，一篇900字左右关于商业的。然后我问，谁给我出题目呢？他会说，那是你自己的工作。

　　解说：当记者期间，德鲁克报道了德国民主的倒退和纳粹的兴起。

　　德鲁克：希特勒在德国上台的那几年，我正是个很活跃的记者，我敢说自己是最早看出希特勒是个危险人物的人之一。

　　是怎么让我看出希特勒很危险的呢？我只是为其感到恐惧。首先，我读过他写的《我的奋斗》，是一本但凡受过教育的人都不愿去读的书。我意识到希特勒就是书中表现的那种人。

　　乔治 哈里斯：他主要的见解之一就是认为中央集权是很危险的，无论是共产主义者还是纳粹份子。他很早就预见了那种专政的危险性，并认为那不是他能生活的地方。

　　解说：1933年，在希特勒执掌德国政权后不久，德鲁克逃到了伦敦。他在伦敦的一家私人投资银行找了份证券分析师的工作。他的上司是他接触过的最严厉的三个老板之一。

　　德鲁克：我那三位严厉的上司从不认为人的能力有限。他们三个人尽管各不相同，但都期望并要求你高标准地完成工作，否则，他们就会十分不满。

　　解说：在伦敦，德鲁克再次与 桃瑞丝 史密茨相遇。桃瑞丝后来成为陪伴他度过65余年的妻子。他们曾在法兰克福一起念书。1937年，在他们结婚后不久，他们出发去了美国。他的职业——

　　德鲁克：我曾是一组英国报纸的专栏作家，并游遍了这个国家。1937至38年的美国令人难以置信地兴奋。许多事情在接二连三地发生。社会气候完全不同。在欧洲，唯一的希望是回到1913年，而在美国，尽管遭遇了经济大萧条，但没有人往回看，他们总是朝前看。那真的太振奋人心了。

　　解说：1939年，德鲁克出版了他的第一本书《经济人的末日》。这是一本对法西斯极权主义兴起的分析。该书得到了许多评论家的好评，包括当时在《伦敦泰晤士报》工作的温斯顿 邱吉尔。

　　德鲁克：我不断从事的一项主要工作，是去平衡连续性和变化。当连续性被彻底切断时，就象纳粹所做的，就会有灾祸发生。但如果连续性变得过于强大，又会遭遇经济停滞，这也是大灾祸。我坚持这样去平衡两者，这使得我既不是自由派又不是保守派，可以说是两边都不讨好。

　　解说：早在40年代，德鲁克就开始在佛蒙特州的贝林顿学院从事教学工作。他教的是政治学和哲学。

　　伊丽莎白 安 妥宾，贝林顿学院学生（48届）：他能一针见血地触及你的核心，同时又让你觉得你可以做得更好，知道更多。在这个过程中，他会很乐意帮助你。他真的是一位很棒的老师。

　　解说：1942年，他出版了第二本著作《工业人的未来》。他在这本书中将工业集团描述为一种社会组织形式，这种形式为工人的团结与合作提供了可能性——是一种新型的社会团体。

　　比帝：他的著述大体上都是关于工厂和工业社会的，以及象《工业人的未来》一书中出现的大型企业的概念。但他自己从来没到这些机构去过。于是通用汽车公司的某个人打电话给他说，你愿意到我们这里来实地研究一下通用汽车公司是如何运转的吗？

　　南 斯通，前《哈佛商业评论》编辑：于是当彼得回过头来考察通用汽车公司，这所他第一个做实地考察的工业机构，他开始发现，在现代工业机构的内部有一项应该被称作“管理”的工作，该项工作实现了整个机构的有效运转。我认为那真的是第一次有人做这样的回顾，并提出，如果我们把这些当成一个整体来考虑会怎样？我们的职责是什么？重要的任务有哪些？把所有这些人团结在一起进行有效生产的实质性工作又是什么呢？

　　解说：根据他对通用汽车公司的研究，德鲁克又撰写了一本具有突破性的书《企业的概念》。

　　德鲁克：其中一个产生重大影响的结论便是分散权力的重要性。在之后的三、四十年中，这一条成为了世界许多大型企业的组织原则。

　　另一条是对管理者系统化发展的需求，这也是该书提及的。事实上，几乎所有的商业研究学院和经理管理的项目都是由这本书产生的。

　　它的影响是，第一次有人把商业作为有组织的行为去研究、分析和描述，而不仅仅是贱买贵卖。

　　比帝：他就是这样去研究别人都视为当然的组织机构。你知道，人们也总说经理就是老板。我们早就都有老板了，这到底有什么不同？而他的回答是，不，不，不，这是一门学问，是一个组织机构。这可不同于当个监工头，因为他不能...他不能完全看清你干得怎样。这牵涉了太多人。他得调动全部心智来做管理工作。对这个人也就是经理来说，他几乎就是一名文化英雄。

　　解说：《企业的概念》一书十分畅销。德鲁克也随之开始了他给美国一些大企业的顾问工作。20世纪五、六十年代，当美国的工业控制全球的时候，通用电气、IBM、花旗银行和其它一些大公司都纷纷向彼得 德鲁克寻求指点。

　　比帝：公司开始给他打电话，说，好象您是唯一对此了解透彻的人，您能来看看我们的问题并提点儿建议吗？就这样，他成了第一位管理咨询顾问。

　　德鲁克：我的咨询工作就是我的实验室？我就是在此实践，在此学习的。而写作则是我的职业。

　　解说：得益于他作为管理顾问的丰富经验，德鲁克于1954年出版了他最著名的一本书——《管理实践》。

　　德鲁克：我写作《管理实践》的原因很简单，因为那时没有关于管理的书。在这之前，我已经在这一领域做了近10年的咨询工作了。之后我又教了两、三年的管理学，而这方面的书籍可以说是没有。于是，我就坐下来写书，我自己非常清楚我在为一门新的学科奠基。

　　斯通：《管理实践》可能是他的第一本有关管理的畅销书，在这本书中，彼得评论说，没有消费者就没有商业。你也许会想，好吧，有什么了不起的呢？而实际不是你所想的那样，我的意思是这一点很重要。因为它本质上是我们现在所熟知的市场行销理念的开始。这套理念事关你的组织到底要做什么，要怎么去满足组织以外的人们的需求。它并不仅仅是说我们在内部要做些什么，它说的是我们在外部世界能获得怎样的结果，我们能带来什么样的影响，无论其他人是否需要我们这样做。

　　德鲁克：管理是一项实践。这本书的书名，让我说的话，就是一个宣言。管理不是科学，不是艺术，而是一项实践，就象医学一样。

　　比帝：在书的最后他写到，它是关于善待人类的。这就是管理，激励人们表现出最好的一面。要做到这一点，并不是得以失业去威胁工人，象对待机器人那样对待他们。彼得认为理想的经理应该象交响乐队的指挥，得依靠作曲家和财务人员的支持。他能自由地阐释他的指挥，但也必须依赖专业性，依赖乐队每一个成员的表现。

　　（40、50年代工人、工厂和办公室的镜头）

　　工人并不是花费，而是资源。如果他是一项花费，你就会限制他、对付他。而如果他是一种资源，你就会利用他，为改进工作充分地开发他。这不仅能使公司变得好起来，同时能更好地改变社会，因为人们能从中获得非经济（其他）的满足。

　　解说：许多德鲁克的管理见解后来大都融入了主流商业思想当中，以至于我们都忘记了它们在五、六十年代首次刊出时是多么地具有创建性。但他那种强调尊重每一个雇员、充满人性与合作性的工作空间的设想，迄今都没有被大多数的美国企业所采纳。

　　比帝：美国的经理们学习德鲁克的理论，有些也把他的理论运用到实际中。但那时，他在日本才是受到了真正的拥戴。其中一个例子是，许多日本公司就是按照德鲁克所说的，工人是资源而不是花费，来进行组织的，完全打败了那些财务化的公司。

　　德鲁克：在日本，我对管理的影响比在美国或任何其它地方都大。因为日本人很认真地学习我的观念，一生都在运用这些观点，试图把公司建成社区的中心。

　　解说：许多美国的企业主管都不是轻轻松松地学到德鲁克的理论的。实际上要不是20世纪七、八十年代日本竞争者给美国的企业管理带来冲击，他们对德鲁克的理论不会有所领悟。

　　在彼得 德鲁克的一生中，他向来都不是满足于单一发展的人。除了作为管理学大师被认可外，他还不懈地写作有关人类努力的一切，甚至包括日本艺术，他在这方面可以称得上是世界级的专家。综合他历史、经济、文学和社会方面渊博的知识，德鲁克向经理们讲授了他们所生活和工作的这个世界的急剧变化。一系列相关著述集他的这些观点于大成，包括他最近的一本书《下一个社会》。

　　斯通：彼得有办法让我们回过头来环顾我们所处的世界，并提醒我们这个世界是多么的重要。这个世界所发生的变化，会对那些经营得最好、最能干的组织以及个人带来深刻的影响。

　　比帝：于是他对经理说，往外看看。在象《新社会》、《明日划时代事件》、以及《不连续的时代》等涉及大的架构的书中，他经常说的一句话就是，让我们往外看看。并不仅仅是关注消费者，尽管这很重要，而是要关注消费者所置身的世界，关注社会及其变化，和社会的发展方向等。你会问，是什么让他的这些书以及其它的著作如此地具有预见性？他为何就能具备这样的预见能力呢？其实，作为一名社会分析家，他对人口统计学颇有些研究。许多人认为，人口统计学不过于是些出生和死亡记录一类的东西，这些东西谁都听说过。但德鲁克是最早去真正研究这些东西的人之一，并把它们作为社会分析的基础。

　　解说：德鲁克回顾60年代发达工业国家的人口学，发现了一种新经济的出现。科学家和技术人员其实早就存在了，而到60年代，他们当中有90%的人都加入到了工业生产和运作中来。

　　在1960年的美国人口普查中，人口数量最大的几个工作人群分别是：专业工作者、管理人员和技术人员。在1969年出版的《不连续的时代》 一书以及他的一些著名的社会分析中，德鲁克写到了“知识经济”和将会领导新时代的“知识工作者”。

　　德鲁克：这本书最重要的一点是，它第一次批判性地将目光瞄向了巨大的人口变化。...劳动人口的变化，资源从资本转向知识，我们现在所称的全球化。

　　解说：在另一本颇有些争论性的书中，即1976年出版的《养老金的革命》，德鲁克关注的焦点是一个正在改变美国资本主义面孔的发展。

　　德鲁克：首先我指出，养老金作为大型企业中最主要的股东的出现，已经完全改变了美国的金融和资本市场。随之就导致了社会的完全改变，因为按照19世纪所设想的，以及20世纪已接受的事实，资本和工人是互不相干的。而他们现在却给等同起来了。这便是社会结构的根本变化。

　　比帝：于是彼得说，等一等，如果工人和他们的养老金拥有了生产方式，这意味着什么呢？

　　德鲁克：然后你就会看到权力的迅速转移，突然间，也就是15年前，新兴的机构投资者获得了权力，股东王国出现了，也许你在此之前的好几年就已经觉察到了迹象..你预见到了作为雇员的知识工作者将迅速转变为权力的源头。

　　乔治 哈里斯，新闻记者：他一直在开创先河，预见下一个社会将会是什么样。他在书中涉及这些内容是再合适不过的了。而正是探索发现的快乐在不断地驱使着彼得。

　　德鲁克：我从不知道未来会发生什么，我不相信这个。我只是往窗外看，寻找已经发生但还没有产生结果的事情，而且是尚未被人们觉察到的。

　　解说：在《不连续的时代》和后来的一些社会分析著作中，德鲁克探索起了知识经济的要求。

　　比帝：如果知识是一个关键的实体，一个关键...而又活跃的力量，它会决定你的生意是否失败或成功，决定这个社会的兴衰，然后就会有特定的事情随之而来。教育应该是最主要的社会活动。教育也不只是学校的事，而应该，你知道，是终生的学习过程，持续不断地学习。彼得是最早谈论教育的社会必需性的人之一。

　　解说：德鲁克一生都在广泛涉猎各种读物—-他自己严格遵循“活到老学到老”。

　　德鲁克：每隔几年，我就会系统地，就某一个我想去了解的特定领域，进行相关的阅读。最近这两年，我打算，实际上已经开始了一半，我在重读莎士比亚的所有作品。

　　解说：作为老师，德鲁克通过课堂讲授和顾问咨询改变了几代商业人的思想。投资银行家约翰 维罗尼斯就曾是50年代德鲁克在纽约大学讲课时的一名学生。

　　约翰 维罗尼斯，投资银行家：我听到过的彼得的早期言论之一是，不要把行动和进展混同起来。很简单的一句话，而它几乎成了我每天做每一件事的指导。我会问自己，我把行动和进展混同起来了吗？我的忙碌是徒劳吗？我的忙碌是毫无目的的吗？我靠这条信条生活。

　　解说：通用电气的前首席执行官杰克 韦尔奇，仍对他第一次见到彼得 德鲁克时的情形记忆犹新，那是在1981年他得到这个最高职位之后的一个星期。

　　杰克 韦尔奇：雷吉 琼斯把彼得带来纽约，跟我聊他的哲学。彼得已经为通用电气公司工作了很长一段时间了，雷吉只是希望我跟彼得能熟悉起来。于是我们坐在雷吉位于纽约的办公室，聆听彼得的谈论。

　　罗伯特 兰兹纳，《福布斯杂志》：他对杰克 韦尔奇说，如果你做的某项生意在该行业里不能做到数一数二，哪怕是在做飞机发动机，你也得放弃。这是非常简单的一课。并不复杂。杰克 韦尔奇完全采纳了这条建议，排除了不符合德鲁克的原则的一切事物。过去的20多年中，通用电气成长为最成功的美国企业，甚至是在世界范围内，真的应该归功于德鲁克的这条朴实的观念。

　　韦尔奇：他很善于把复杂问题简单化。人们经常害怕过于简单，而彼得从为对此感到过担心。

　　解说：多年以来，德鲁克除了给象通用这样的大型企业提供咨询帮助之外，他还同一些小型的年轻公司有过合作,这些公司后来都非常成功.其中之一便是华尔街的帝杰证券公司,该公司主要倚重的是机构投资者. 比尔 唐纳森是帝杰公司的组建者之一.

　　比尔 唐纳森：彼得对我影响最大的一个指点是，在构造一个公司的时候，决定你将不和谁做生意是非常重要的。在60年代经济发展的全盛时期，投机商贩开始涌现，我们面临许多跟这样的商贩做生意的诱惑，如履薄冰一般... 但我们没这样做。

　　我认为，我们公司成长过程中的一件大事就是，我们决定了不同那些行为和道德规范都于我们不吻合的人打交道。

　　解说: 另一个曾向德鲁克征求建议的年轻企业家是查尔斯 埃利斯, 他的财务咨询公司—格林威治协会已经成为了凭自身实力获得成功的传奇. 埃利斯回忆他第一次与德鲁克在加州的家中相遇时的情形.

　　埃利斯：我们认为自己很了不起，很重要。你知道，在40年代早期，我们真的干了些大事。彼得 德鲁克在他的家中接待了我们！彼得说，孩子们，来放松几分钟怎么样？去游一下泳是个好主意吧... 我们没准备游泳裤。于是他说，显然你们并不需要穿游泳裤，因为今天在这里的都是男人。然后，你不得不重新整理一下你的思绪。我们是在跟一个伟大的管理顾问会面...他在自己的私人空间接见我们。而我们现在要脱掉衣服，赤裸裸地跳进他家的游泳池。这种非正式的场面同他那令人肃然起敬的伟大言论溶合在了一起。这就是他为什么如此出色的原因之一。

　　解说: 服务大师是德鲁克提供过咨询的公司之一. 该公司是拥有35亿美元资产的跨国公司, 主要从事消费服务业. 它的前首席执行官威廉 波拉德是德鲁克的忠实崇拜者.

　　波拉德：我们的生意主要包括一些初级职位（的培训服务）…

　　今天，我们向1200万家庭提供一项以上的服务。我们有超过8万人的雇员。

　　我们的人民很公正地反映了今天多元文化的各种差异。我们不仅仅给我们的员工提供职业培训，还提供了一些基础的教育等。比如，我们确实有一部分雇员还需要学习英语的阅读技能。

　　解说: 几年前波拉德邀请德鲁克去参加该公司的董事会, 帮助他们制定战略计划.

　　波拉德：他在董事会上提出的第一个问题也是他著名的几个问题之一：你的生意是什么？他听取了董事会成员的各种回答，一些董事说，我们在做保洁生意，一些说...那个时候我们已经在做杀虫剂了...所以，我们的生意是灭虫害。或者说，我们做的是维护草坪的生意，或者是为医院提供服务。他得到了所有这些不同的答案。听取了10分钟的回答之后，他向董事们提出了一个我不可能提得出来的意见。他说，你们都错了。[笑] 他说：你们的生意其实只是在培训和发展员工。你们确实在用不同的方式满足顾客的需求。但你们离开了员工，就不可能向顾客提供任何服务。离开了训练有素和充满动力的员工，你们就不可能提供高质量的服务。这才是你们的生意。他真的是一语中的。对公司而言，这真是一条中肯的提醒。

　　解说: 德鲁克作为管理思想家的强项之一就是他能将一个机构的使命和目标同它的日常活动关联起来. 这一侧重点也成为他与美国非盈利组织合作的特点.

　　20世纪七、八十年代, 美国的公司纷纷出现危机. 来自国外的竞争和能源危机使得许多美国公司不得不采取防御性的策略, 象裁减成百万的员工等. 公司不再是那些靠工资吃饭的美国人的生活中心.

　　比帝：他放弃了公司资本，因为公司资本在80年代遭到了破坏。它是被其自身的不良表现摧毁的。

　　德鲁克：我知道有相当数量的管理者在做傻事、或者说是危险的事情，只是为了满足...做表面文章。在过去的10到15年间，几乎每个公司失败的丑行中，管理方面都试图粉饰自己，让他们看上去还不错，至少在3个月内。这种诱惑很大。

　　KW: 你为此感到担心吗？

　　PD: 是的，是的，因为它腐蚀了管理。

　　比帝：他写文章谈到了这种背叛，这种早在安然公司发生变故之前就存在的管理对工人们的出卖。他知道会有这样的结果。他对这种自我交易，只顾自己的行为感到很失望。

　　解说: 那么他该转向何处呢? 工人们该到哪里寻求团体和满足呢? 德鲁克转向了非盈利的领域, 如慈善院、 学校、 医院和教堂等.

　　比帝：彼得注意到了志愿主义这种现象。他看到这种思想在各处滋长，象女童军协会，男童军协会，社区团队，汤厨等等。于是他开始研究托克维尔的论著，这位政治学者认为美国民主的鲜明特征之一便是它的志愿协会。人们联合起来做些事情，而又不受政府的干预。

　　德鲁克：我不是任何组织的志愿者，我不是。但我确实用了一半的我的咨询时间来支持志愿工作。

　　解说: 从他几十年与非盈利组织如美国心血管协会、 红十字协会和女童军协会等合作的经验, 德鲁克于1990年写成了《 非盈利组织管理 》一书.

　　斯通：彼得思维很有趣的一方面是他能去提炼和澄清观念，抓住事物的本质，将其提炼为商业人，尤其是经理主管的指导原则。

　　于是，当他谈及跟非盈利机构合作并向他们介绍一些管理的概念时，他可以把知识点简化为，如，谁是我的顾客？当中的价值是什么？我们工作的结果是什么？计划是什么？我们如何才能达到目标？等。

　　比帝：他几乎一下子就触及了非盈利机构的核心问题。他说仅靠美德是不够的。不能只是说我们想做善事。你还得有效率，得...你始终得关注机构之外的那些人。

　　德鲁克：你们中的一些人也许已经知道，我多年以来一直认为女童军协会的管理非常出色。今天早上，我跟《圣路易特派报》的一名记者谈到了这个，他有点吃惊。

　　解说: 弗朗西斯 海瑟宾曾领导过女童军协会, 该机构是美国最大的志愿者组织之一. 现在她已身居Leader to Leader 学院的主席. 她与德鲁克有着长期和多产的合作关系, 帮助非赢利领域的管理更加有效.

　　海瑟宾：正如彼得所说，志愿工作归根结底是在改进人们的生活，美国社会领域的160万个非盈利组织，都把它视为底线。尽管推动组织发展的底线不是所谓的财务底线。但这并不意味着你不用成为，用彼得提醒我们的话来说，我们应该比商业或政府的财务经理还强，因为你的资金很紧，几乎没有结余。但自始自终，你的底线都是改进人们的生活。

　　解说: 德鲁克还长期担任教育家德洛丽丝 克罗斯的非正式顾问. 克罗斯一直致力于帮助更多的少数族裔学生进入大学, 并帮助他们在学习中取得成功.

　　德洛丽丝 克罗斯：是彼得鼓励我把工作转向大学就读问题的，特别是芝加哥州立大学。伊利诺斯州上4年制公立大学的非洲裔学生，有三分之一进了芝加哥州立大学。这些学生跟我的背景很相似。有许多都来自城市，有很多别的事情让他们分心。

　　解说: 德鲁克建议克罗斯通过合作化社团的帮助, 向芝加哥州立大学的学生提供导师。 但他同时也警告她, 那就是她得确保她的观点和设想被该组织中的其他人所接受.

　　克罗斯：他建议你有一个明确的目标，尽自己所能让更多的人接受你的设想。然后让这个组织为你的目标和设想服务。但你得明确自己的目标和设想与学生的现状紧密相关，与你所处的环境紧密相关。

　　解说: 另一所引起德鲁克关注的非盈利机构是大教会. 这些成长迅速的教会在过去的几十年中吸引了大批的美国人.

　　德鲁克：我对这些大教会感兴趣，是因为我把它们当作一种社会现象来看待，（我昨天也谈到了这点，并不是因为我一直以来对社团的兴趣）。我观察到这些教会为年轻、受过良好教育又很成功的从业人员创造社团。这些从业人员十有八九都是从小城镇、农村，或者工人阶级中出来的，他们在大城市里无依无靠，没有自己的团体，尽管他们在工作中都很成功。这便是大教会可以利用的需求或者机会。

　　里克 沃伦，牧师：上帝会用到你生命中的人。你不能离开他人而生活。你需要伙伴关系（友谊）。

　　解说: 位于加州莱克福里斯特的马鞍峰谷社区教堂自1980年建立以来, 已成为美国增长速度最快的教堂之一. 里克 沃伦牧师每个周末都会向1万7千多人传道. 而马鞍峰听道会名单上的名字高达53,000人之多.

　　里克 沃伦，牧师：我们会照顾到各种需求，社会需求，精神需求，经济需求，物质需求等。我们相信，如果有某种需求，就是上帝在授意教会去满足那种需求。人们并不是为教会而存在。相反地，教会为社区而存在。我们得在这一点上有很清醒的认识。这就是为什么我们把这个教会叫做由目标驱动的教会。我很欣赏彼得 德鲁克的一点是，他帮助象我们这样的非盈利部门认清自己的目的。他总是强调，你为什么在这里？如果你不清楚你在此的原因，你就没有存在的理由了。

　　比帝：他找到这些组织机构。然后他成了他们的顾问。他发掘他们的重要性，并告诉他们为什么他们所从事的事业如此重要。同时，这仍是遵循他的大架构分析的。在哪里能找到社团？它不可能出现在不可靠的工作场所，那已经不复存在了。事业带来的满足感已成昨日黄花…如今的人们该向哪里去寻求丰富的市民生活呢？在这些大教会里。

　　里克 沃伦：我们采用的方式，可以称它为“设牧师阵”。在特定的周末，有1万7千到8千人聚到这里，共有来自196个不同教会的牧师团体在院子里摆满了桌子。

　　你说出一个问题，马鞍峰教会就会帮助你解决。我们...离婚后的开导。有跟自己的孩子们产生矛盾的，有...自己爱的在监狱里的，有子女得了唐氏综合症的。你提出一个问题，就会有相应的团体给你支持和帮助。你为人们做这样的事工，人们就会把自己的问题说出来，并获得有关的信息。这些都归功于我们的目的，我们的使命是什么。而我们组织的使命，我们教会的底线就是改进人们的生活。

　　解说: 1989年德鲁克在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章. 叫做 “商业机构能从非赢利机构学习什么”。

　　南 斯通：他的观点非常简单：由于非盈利机构大多都是和志愿者工作，他们就必须知道如何去调动志愿者，组织他们，利用他们的能动性，让他们具备较强的生产能力。当工作出于单纯的自愿的时候，志愿者们随时都可能被调动起来，这对商业机构有一定的借鉴作用，因为后者最大的资源是那些手拿工具，每天都在干活的工人。

　　解说: 在他研究的社会领域 , 他最终找到了一些能真正提供社团感和尊重个人的机构.

　　海瑟宾：彼得总认为个体是需要得到尊重的，应该礼貌、文明地对待个人。他最终使我们大家明白，人才是我们最宝贵的资产。

　　50.27摄像师：后排的先生们，请往这边挪半步。

　　德鲁克：见到你很高兴。:

　　解说：自从1971年德鲁克担任位于加州克莱蒙的德鲁克管理学院教授以来. 每年的11月, 这所学院的毕业生都要聚到一起来拜访这位他们爱戴的教授.

　　前学生：彼得，又见到您真是太高兴了。

　　德鲁克：近来你都在做些什么？

　　前学生：按照大家的说法是，在开公司。

　　德 克鲁依维：不断有毕业生回来拜访他，但这个一年一次的团聚确实很特别。有人从东海岸飞过来，有的甚至从国外赶来，就是为了庆祝他的生日，为了跟他合影留念。他们给他带来礼物和各种各样表达感激的纪念品。而彼得也都清楚地记得每一个学生。

　　解说: 德鲁克教过的学生们正着手准备庆祝德鲁克92岁生日.

　　这正好是在德鲁克获得来自国际管理协会的荣誉之后的几个星期.

　　解说: 对大多数年迈的教授来说, 获得这样的认可已经足够了, 可对彼得 德鲁克而言, 没有新观念, 新文章和新著作的生活毫无意义可言.

　　德鲁克：我是一个作者，基本上我认为自己能做而且还做得不错的一件事就是写作。

　　但如果我有一段时间不写东西的话，我就会严重地退步。

　　斯通：我认为彼得历经这么长时间，仍能保持创新和生机的原因是，他能从各类人那里获取大量的信息。特别是他多年来在克莱蒙上他的管理课程的学生，学生们源源不断地带给他新鲜事物，因为他们整天处理的都是现代机构中的问题。

　　德 克鲁依维：他收到的电子邮件、电话和传真比我所知的任何人都多。他家里有一个旧传真机，每天都收到上百件传真。基本上都来自世界各地，有些是他要求对方发的，但大多数都是不请自到的。

　　解说: 德鲁克近来思考的一些问题都出现在他最近的著作《下一个社会》中, 该书出版于2002年年中. 以下便是德鲁克对世界的一些看法.

　　德鲁克：我提到的第一点也是最重要的一点是，社会将比经济更重要。近50年来，人们或多或少地忽略了社会。过去人们常说“经济蠢材”。今后会有人说“社会蠢材”了。

　　越来越多的权力会转移到老人那里，部分原因是他们的数量在增长...还有部分原因是他们已不代表昨天，而已经是在代表新的人口了。

　　你必须对此有所准备，即尽管你的市场只是在本地，你也会面对全球性的竞争。消费者对此将不会在意了。消费者不会考虑距离的远近。

　　另外一个转变是，随着联合体、合资、少数合伙人以及外包等成分的增加，所有权，或者说是“所有权控制”已转向了“战略控制”。

　　解说: 彼得 德鲁克用了60多年的时间来研究社会的发展方向, 以及组织机构应怎样来响应社会的发展. 他独到的见解来自于他对历史的深刻理解和渊博知识.

　　德鲁克：准确地讲，我著述的说服力就在于它是扎根于历史的… 我通过历史来解释当代，或者说是预见未来。

　　解说: 德鲁克为他的自传取名为《一个旁观者的奇遇》. 他在欧洲的成长经历和他长期的作为独立实践者的职业生涯, 带给了他独特的观察视角.

　　德鲁克：我总是把自己比作剧场里的消防员，那个站在台侧，可以看到演出但不参与其中的人。而且他可能比其他任何人更了解演出。但他的了解是既不同于演员又不同于观众的。

　　鲍勃 兰兹纳，《福布斯杂志》：没有人能和德鲁克相提并论，我也不知道如何...今后怎样才能有象德鲁克那样的人。他是绝无仅有的。

　　比帝：他通过自己的著作，道德说服，通过充满技巧的阐释，通过他的劝告以及非常实用的建议等，改变了人们的生活。

　　斯通：他的理论之所以成为经典的原因是，他注意到了管理组织中重要的、持久的东西，以及它们在一起是如何发挥作用的。

　　雷富礼：无论任何人一想到管理的原则、实践或理论、或者研究，以及专业的企业管理时，他们就会想到彼得 德鲁克。