BMW生产线的应变能力，已经到可让顾客在车子进入生产线的六天前，都可要求变更设计与配备的程度。大量客制化的制程管理，有什么别人学不来的诀窍？
对爱车族来说，拥有一辆
BMW是许多人的梦想。因为，就像BMW的品牌口号——“The Ultimate Driving Machine”（极致驾驭工具）一样，驾驶BMW，让人有一股说不出的快感。BMW的造车工艺，挑动了所有爱车族的敏感神经，也满足了客户极为挑剔的需求，让BMW的品牌形象历久弥新，在各种品牌价值排名中，也一直名列前茅。
背后的原因，来自于BMW在全球汽车产业并购风潮中的逆向思考，不以追求规模为目标，而是以网络化的管理模式，让整个生产体系可以快速的反应、创新，不断地“制造出顾客想要的汽车”。
走进BMW的工厂，会发现一个与其他汽车生产线非常不一样的地方。
以位于德国莱比锡（Leipzig），生产3与I系列车款的工厂为例。在生产银色 3系列的生产线上，有时会突然出现一辆灰色的I系列车款。虽然这座工厂目前只生产两种车款，但建厂时已设计用来同时生产六种不同的车款。而且，同一条生产线，可以在不需要停止运作的情况下，随时加入不同车款的生产。
□ 没有一辆汽车一模一样
这样的生产线，需要非常复杂的人力与物流管理，为何BMW做出这样的设计？
原来，根据BMW自己的统计，顾客在订车之后，平均一年累计更改想法的次数，高达一百万次。因此，为了满足每一位顾客极为挑剔、善变的需求，BMW生产线的应变能力，已经到可以让顾客在车子进入生产线的六天前，都可以要求变更设计与配备的程度，使得从同一条BMW生产线中出厂的汽车，没有任何一辆是完全一模一样的。
“丰田是靠制程，BMW是靠产品致胜，我们的车完全是为顾客量身订做的！”接任BMW执行长刚满一年的雷瑟夫（Norbert Reithofer）对《时代》杂志强调。
为了实现“大量客制化”（mass customization），BMW从生产线的配置、员工工时、劳资关系到与供应商关系的所有管理层面，都尽可能维持最大的弹性。
例如，BMW和员工达成协议，打破传统固定工时的限制，以生产需求来决定。莱比锡厂就根据生产需求，一周的运作时间从六十小时到一百四十小时不等。为了要有效的运用员工团队，员工排班也不是传统的一天两班或三班制，而是有三百种不同的组合，让人力可以发挥最大的效能与应变能力。
□“网络化管理”是关键
1990年代，与英国Rover合并失败，一度让BMW陷入低潮。但弹性与生产的高度客制化，让BMW从谷底翻身。股价从2003年的20美元，上涨到目前近65美元。去年销售量达到140万辆，营收650亿美元。
而且，客制化带来的毛利增加，比降低成本增加的毛利率还多，使BMW在原料价格上涨与欧元升值的不利环境中，税前盈余仍然成长25%，达55亿美元。这样的表现，让BMW一举超越对手宾士，成为高级房车的第一品牌。
弹性，让BMW可以达到高度的客制化。而能让BMW可以维持最大弹性的关键，则是BMW已经将“网络化管理”（networkking）化做公司基因。
不断地创新，满足高阶顾客的挑剔需求，是高级房车市场的生存之道，尤其在汽车产业也高度资讯化的今天，汽车产业也必须有资讯产业的反应速度。
《Business Week》的观察发现，许多管理学理论认为，公司内部管理的网络化，是创新不可或缺的元素。因为，知识与创意是在人的脑袋里，不是在电脑里。让新创意出现的方式，就是让这些脑袋充分地交流，让知识与创意在横向流动中，激出火花。
“跨部门团队有时候看起来有点混乱、没有效率，但在解决问题上，却比一般团队更有效，”专门研究企业跨部门网络的麦肯锡旧金山分公司合伙人麦尼卡（James Manyika）对《Business Week》指出。
BMW是除了Nokia之外，少数在日常管理上，以横向网络取代阶级式管理的跨国企业。
从第一天上班开始，BMW就鼓励各部门员工建立跨部门的人际关系，积极培养跨部门合作与讨论的气氛与习惯，让管理高度的网络化。虽然制定策略目标仍是由上至下，但员工可以自由组成跨部门团队，找到最佳方案达成目标。
“好的公司都有很好的跨部门横向沟通能力，这就是BM W致胜的原因，”BMW财务长克劳斯（Stefan Krause）对《Business Week》表示。
BMW为了确保复杂的生产过程不出错，鼓励每位员工不断提供改善意见，因为只有让员工觉得自己可以造成改变，高度客制化的生产管理，才会比较容易实现。
哈佛商学院教授史蒂芬森（Karen Stephenson）指出，阶级式管理，让员工缺乏创新的自由。只有网络化的管理，才可以让知识快速转化成解决问题的创意。“网络化是管理BMW极为复杂制程的唯一方法”，史蒂芬森认为。
□ 推出新点子是最重要的事
除了公司内部的横向沟通之外，BMW也非常重视与供应商的沟通。
以座椅为例，为了沟通方便，BMW让供应商直接在BMW的工厂组装座椅，不但可以节省运输时间、成本，增加速度与可靠性。而且，只要二十分钟前通知，就可以马上组装一个客制化的座椅。问题出现时，也可以马上讨论解决。
虽然网络化管理比较容易激发创意，但很多大公司担心这种管理模式，会造成混乱，会有创意与纪律之间的两难。但对BMW这种以创新为目标的公司来说，允许某种程度的混乱是必须的。
BMW的每一位员工在加入公司后，很快就会学习到，推出新的点子，是最重要的事。“在BMW，因为违反规定而寻求主管原谅，比得到允许还容易”，前BMW公关主管葛尔（Richard Gaul）表示，葛尔同时认为，要在不失控的混乱边缘，不断激发创意，是二十一世纪汽车产业必须要掌握的能力。
不过，BMW也不是没有挑战。《华尔街日报》报导，面对老对手宾士与新对手奥迪（Audi）、丰田Lexus的竞争压力，以及原料价格上涨与节能要求越来越高的外在环境压力下，BMW今年第二季虽然营收成长7.3%，但获利却减少23%。
而且，在成长速度逐渐减缓的趋势下，迫使执行长雷瑟夫在上个月底宣布BMW要对公司策略进行检讨。其中，就包括了降低每辆车的投资成本，并计划在2020年，把产量提高到两百万辆的规模。
但雷瑟夫强调，“规模与成功，并不能画上等号。”而且，“BMW不会为了削减成本，牺牲提供顾客想要的汽车的能力。”
