三国中的管理故事

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• 小熊猫 (2008-5-14 03:15:45)

  三国中的管理故事一:蜀汉衰落与企业元老团队管理

   

  　　三国时期蜀汉英雄们的故事可谓源远流长、妇孺皆知。与刘备桃园结义的关羽、张飞等人构成了蜀汉集团中最为资深的元老团队。他们凭借着刘备汉室宗亲的“品牌”和非常有限的资源，不屈不挠地与命运抗争，在险恶的乱世中顽强地生存了下来。在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后，不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中，迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想……不难看出，蜀汉集团的元老团队是一支具有很强的凝聚力和战斗力的团队。
  
  　　但是，蜀汉集团在企业元老团队管理方面却存在许多弱点，致使蜀汉集团无法保持创业期的兴盛，最终走向衰落。
  
  　　这是一支使命和愿景模糊的团队。这支团队之所以能够走到一起，原本并不是出于“振兴汉朝、打造太平盛世”的崇高理想，更多的是出于躲避乱世和寻求自保的消极目的。他们对每一次攻城略地或战胜强敌的成功都报有强烈的侥幸心理，习惯于走一步看一步。迫在眉睫的危机一经消失，积极进取的动力就立即减弱。“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣。这支团队对一统天下、全面建国的宏伟目标明显缺乏精神上和物质上的准备。
  
  　　这是一支缺乏规则意识的特权团队。这支团队的凝聚力主要来自于对刘备皇室血统的崇拜及对刘备深厚礼遇的感恩之心，来自于一种“哥们儿义气”式的情怀。刘备对这支元老团队的管理更多是依靠情感手段而不是利用原则和规范，关、张等人更由于自己与最高领导者之间特殊的私人关系而拒绝任何形式的约束，自省自律就更是无从谈起。三国时三大军事政治集团的元老团队中，蜀汉集团的元老团队规则意识最为匮乏，以诸葛亮为首的文官团队对这个团队的管理实际上是无能为力的。
  
  　　这是一支缺乏包容性的团队。关羽和张飞等人最初都是下层平民(关羽还是一个负罪亡命之人)，文化程度较低，心胸和视野均较为狭窄，缺乏大局意识和大军团的组织领导能力且存在严重的人格缺陷——关羽性格刚烈，在文官和学者们面前狂傲自负；张飞脾气暴躁，不懂得体恤笼络下属；为了维护个人的地位和利益，他们对任何新的外来者(特别是能力较强的外来者)都百般排斥，起初甚至对诸葛亮都十分排斥。只是由于诸葛亮等人不可取代的卓越才能以及刘备本人出色的“平衡技术”才使元老团队与“空降的”文官团队在相当长的一段时间内相安无事。
  
  　　最后，这是一个缺乏进取精神的个人英雄主义团队。关羽和张飞等人一向以“开国元勋”自诩，经常在文武百官面前大摆元老资格，认为自己无所不能，无视他人的优势和潜力，盲目蔑视竞争对手和同盟者。将个人过去的成功经历肆意夸大乃至神化，而对个人过去的失败记录就往往归于“天意”或“对手过于强大”，缺乏对自身不足以及他人长处的认真反思和研究，自然也就缺乏虚心学习和不断提升的动力。
  
  　　首先是刚愎自用的关羽将诸葛亮反复强调的“北拒曹操、东和孙权”的战略指南置若罔闻，对同盟者极尽羞辱轻漫之能事，屡次激怒东吴君臣，导致东吴与曹魏暂时形成了共同对付蜀汉的军事联盟。在敌人的两面夹击之下，关羽腹背受敌、迅速败亡，荆州完全落入孙权之手。荆州的失守使诸葛亮两路出兵进取中原的战略构想彻底成为泡影，使蜀汉的势力范围长期局限于狭小的西南偏僻地区。这一沉重打击严重削弱了蜀汉的国力和威望，为蜀汉的最后灭亡埋下了伏笔！而接下来张飞的下场就更为可悲：平时对待下属就简单粗暴，一贯喜欢用鞭子解决管理问题；关羽死后，情绪激动的张飞完全丧失了理智：不断敦促刘备复仇，对下属的虐待更加恣意无度……结果连讨伐东吴的军队尚未出发就被下属刺杀，给蜀汉造成了无法弥补的损失。
  
  　　关羽和张飞的死亡是蜀汉集团由盛及衰的转折点！关、张等人的悲剧，他们个人当然要负很大的责任，然而刘备在对元老团队的管理中一味强调个人情感因素，在原则问题上常常模糊立场、对元老团队过失和错误长期姑息纵容的做法更是从根本上导致了悲剧的发生！
  
  　　成也元老、败也元老！历史的教训是惨痛的，它对于我们当代企业领导者所昭示的意义也是深远的！当代企业元老团队在公司中同样具有举足轻重的地位和巨大的影响力——他们能够通过卓越努力为企业打造昨日的辉煌，也有可能通过一、两个违反原则的举动将企业推向明日的毁灭！中国民营企业的死亡记录以残酷的数据告诉我们：许多企业从危机爆发到破产的周期还不到一年；更有甚者，半年时间就让一个曾经带着无数耀眼光环的企业灰飞烟灭……而许多企业的衰亡之路仅仅起源于个别狂傲自负、不受节制的元老团队成员某个不理智的决策。
  
  　　事实上，元老团队本身也是处于新陈代谢之中——昔日的新兵将成为未来的元老。要确保元老团队在企业经营管理的“整盘棋”中始终发挥无可替代的积极作用、消除其可能带来的各种负面影响，就必须努力塑造一支素质一流、恒久进取的学习型元老团队。
  
  　　企业领导者要鞭策元老团队自觉追随企业愿景和使命的发展。企业领导者要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队刷新和充实企业的愿景和使命，鞭策元老团队主动、及时跟上企业高速发展的步伐，避免在企业跨越式前进的大潮中成为落伍者乃至阻碍者。当企业进入新的发展阶段时，要通过企业员工职业生涯规划和内部竞聘计划鞭策元老团队迅速转换自己角色定位并以此作为驱动自身持续前进的动力。
  
  　　企业领导者要激励元老团队将终身学习、全过程学习和团队学习作为自己全新的生活方式。企业领导者要通过企业管理者培训计划和管理者接替计划激励元老团队将终身学习逐步培养为持之以恒的良好习惯，在专项工作和常规工作的筹备、计划以及实施三个阶段中开展全过程、多维度的学习。同时，还要在具体制度上创造元老团队内部成员互帮互学的积极氛围，与不断加盟公司的“空降兵”团队保持良好的互信协作关系，彼此取长补短，共同提高。
  
  　　企业领导者要督导元老团队不断强化自我管理。无论怎样优秀的元老团队，在成功面前都必须保持清醒、理智的头脑，对内外环境中的各种威胁和挑战始终给予高度关注。企业领导者要通过目标管理的方式督导元老团队严格自律、勇于正视并大胆剖析自我，用科学、系统的指标定期检查自身工作中存在的问题及问题发生的原因，自行制定改进对策和目标，自行组织实施并进行自我评估。只有这样，才能持续提升元老团队的整体能力素质。
  
  　　企业领导者还要教育元老团队始终以大局为重、讲求规则、充分发挥模范带头作用。企业领导者要根据公司各阶段发展的实际需要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队丰富和深化企业的核心价值观(特别是大局意识、规则意识和表帅意识的价值观)，并以员工奖惩规范和职业行为规范为依据对全体员工提出具体要求。只有这样，才能打造一支不断超越自我、始终立于不败之地的元老团队。
  
  　　只有打造优秀的学习型元老团队，才能确保公司核心员工团队永葆青春并将整个公司的潜能和活力充分激发出来，最终打造无往不胜、基业常青的企业。
  

• 小熊猫 (2008-5-14 03:16:16)

  三国中的管理故事二:大话三国HR——蜀国篇

   

  所谓“经商必须懂史”，因为抛除历史过程的诸多细节读起历史来，觉得经营国家就如经营企业，兴衰交替，无不具有相同的因素。
  东汉黄巾起义之后，历史的“主板市场”从垄断阶段进入自由竞争阶段。在此阶段，魏、蜀、吴三大领军人物曹操、刘备、孙权以不同的经营思路，创建了它们显赫的霸业。曹操以凶悍的运作手法，利用“国有资产”（夹天子以令诸侯），凭借庞大的实力进行几场“恶性竞争”和资产兼并，清洗市场，建立霸业；孙权继承父兄财产立足本地市场，走典型的家族式区域市场发展道路，独霸一方；而刘备是白手起家，在当今鼓励创业的时代，无疑最值得研究和推崇。
  
  刘备一开始只是“后东汉市场”一个编竹席摆地摊的小贩。当它看到“东汉公司”因管理不善而破产、公司管理层分割侵吞国有资产时，敏锐地意识到自由创业时代的到来，决心在这个市场上切一块“蛋糕”。他意识到，作为个体户，缺乏“金融资本”是不争的事实，在市场不景气的情况下，也不可能去寻求风险投资（他尝试过投靠几个地方财主，都最终失败）。经过深思熟虑之后，他将发展战略集中在“人力资本”上，通过以下几个经典的HR运作，实现“刘蜀股份有限公司”从创建到上市的过程：
  
  打造互补型创业团队
  刘备抓住时机，通过实施“桃园结义”、“三顾茅庐”两大战略，形成了以自己为董事长，孔明为CEO。关羽、张飞为执行经理的优秀人力资本结构，建立了他的创业团队，成立了“皇叔有限责任公司”，挂靠国有，实质是合伙私营。这个团队的能力配比组合几乎天衣无缝：刘备基本不干预管理层，CEO孔明说了算，换成曹操或孙权肯定做不到；孔明是当时最优秀的CEO，关、张等五虎将是优秀的职业经理，他们的能力不存在重叠竞争，同时谁也离不开谁，在未组合在一起时，他们之间谁都成不了气候。可以说，在一穷二白的条件下起家，互补型的创业团队是刘备成功的最根本和最主要原因。这一点，极具现代参考意义。
  
  巧赚第一桶金
  创业起初，刘备一直苦于只有“皇叔”这块单薄的国有无形资产，在曹操强大的规模竞争优势压迫下，只能做“流动式的经营”。曹操还多次试图对他的营销总监关羽实行猎头计划。后来刘备终于准确而迅速的抓住“赤壁之战”的危机，将最优秀的人力资本孔明借用给东吴对抗当时的索罗斯——曹操，然后利用“信用诈骗”向孙权借得荆州，完成了他第一次空手套白狼的货币资本融资，开始了挂牌经营。其实“信用诈骗”只是相对孙权而言，荆州并非孙氏家产，刘备只是借鸡生蛋罢了，何况赤壁一战击退了“索罗斯”，荆州是他应得的奖励或回报。
  
  推行HR营销
  虽然刘备没有财力进行市场营销，自动或被迫归附他的竞争者不如曹操那样多。但他在HR营销上不遗余力，此举使他成功地化解了不少竞争威胁，并间接获得不少市场占有率。例如，营销总监关羽开拓市场的能力其实是高于张飞的，他却对曹操说自己只是一般般：“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物”，曹操惊命人记下此广告语。后来赵云孤身冲杀10万大军在长板坡上救阿斗，张飞为他断后，仅大叱一声就令曹操2万余人掉头逃跑，并践踏死伤百余人。直到数千年后的今天，孔明、关羽成为神的化身、赵云稳坐中国古代10大完美将军之列。他们有此良好的口碑，都因为当时刘备大力推行HR整合营销传播。由于他能使手下的人才都充分显示市场价值，所以，他的核心人力资本从来没有跳槽过。而曹操就不同，他表面重贤礼士，实质上经常自己糟蹋人才。例如，为了在战场上搭建的“夜总会”寻欢，而使得有“张飞第二”的典韦，惨遭恐怖袭击；因讨厌杨修而在“梦游”中将他杀害······他们都是当时赫赫有名的职业经理人。
  
  实行职业经理人制度
  和曹操一统到底的垂直管理和孙权的“家族式+经理人”模式经营不同，“皇叔有限责任公司”成立之初就进行职业经理经营模式。由于他放权充分，才尽其用，吸引了当时最优秀的MBA职业高手赵云加盟，在市场上横扫千军。他不但是个HR资本的运营高手，还是个黑带九段猎头高手，他通过营销总监关羽猎得当时硕果仅存的“国优HR资产”黄忠；通过CEO孔明猎得当时最优秀的“海归派”马超（马超父子镇守西凉，当时西凉已不属中原，类似外国）。得到五虎将后，他正式将“合伙企业”改组为“股份公司”，大胆委任五虎将分管5大区域市场，并通过“封候”派发期权，由众人分享利益。他的用人之道是少而精，在CEO孔明的有效经营方针之下，五虎将“在百万军中取上将首级如探囊取物”，每次参与市场竞争，都会为他签下几张大单，少则“一县”，多则“一州”，使其市场份额不断扩大，最终白手起家而成为当时历史创业板上三大航母企业之一，并名列世界500强之二。他个人也成为当时世界财富排行板上仅次于曹操的富豪。
  
  当然，“刘蜀股份”最终被摘牌退市，也是因为在人力资本运营上的失败。
  
  刘备最后一个HR运作大手笔是“白帝托孤”，他要求孔明在必要的时候废掉阿斗自立，后人都说他奸。他这种“遗赠股权”的行为是否真心，其实值得争议——无论如何，至少证明他先见性的看到阿斗是不能胜任董事长的职务的。从人力资本运营的角度上看，孔明并不是一位合格的CEO，“刘蜀股份”的破产，他应承担相当大的责任。他不懂分权，更没有做好HR持续运营计划（HR—BCP），没有培养人力资本梯队，当五虎将和自己相继死去之后，“刘蜀股份”就股价急跌并被恶性兼并。
  
  启发：
  构造“聚－守－攻”人力资本格局，是创业或投资成功的根本。
  刘备是一个典型的“聚”的角色，主持战略开拓、关系打造：聚天下之才，聚天下之气，聚天下之势。孔明是一个攻守兼备的角色，作为创业团队的成员，必然要他能攻能守，实际上这样的综合型人才是凤毛麒角的，在《三国演义》中由于他是统帅，更多扮演一个“攻”的角色，但作为丞相，以及相对于关羽等人来说，他是一个“守”的角色：守业增值、经营管理（从客观上来说，如果当时他废阿斗自立，应该是不成功的，因为他没有刘备那种聚人聚势的人格力量。他明白自己作为“经营者”的角色定位）。诚然，五虎将就是“攻”的角色：攻城夺地，创造市场业绩。一个完美的人力资本组合，三者的能力是必须匹配的，五虎将死后，姜维和关兴“攻”的能力有限，阿斗不能“聚”也不能“守”，孔明只能苦苦支撑，他死后“刘蜀股份”最终破败。
  
  
  “聚－守－攻”是一个正局，一个精明的投资者，要找到能为他攻为他守的人，才能投资成功。只有成局，才能成势。这是颠覆不破的自然规律和社会规律。
  
  关键人力资本组合，是一个组织中唯一不可复制的核心竞争力和基业常青的保证。
  
  一个企业的发展，有时看起来是因为一个独特的产品、或因为有强大的资金······但剥离种种表象，其实根本来说都是取决于人。在产品、技术、经营模式等正在以越来越快的速度被模仿、克隆而趋于同质化的今天，现代企业唯一难以复制的就是核心人力资本。凡事都兴于人，败于人。只有独特的、出类拔萃的人力资本才是企业最终的核心竞争力所在。
  
  从某种意义上，经营企业就是经营人力资本。人力资本增值，货币资本就增值；人力资本流失，货币资本就流失。人力资本是基业常青的根本决定因素，企业能否生存、发展、以至“千秋万代”，最终取决于是否有持续的关键人力资本组合、持续的人力资本运营能力，以及是否有一个持续渐进的、随需应变的人力资本开发和储备计划。
  

• 小熊猫 (2008-5-14 03:16:41)

  三国中的管理故事三:看三国话管理

  　　制度与自律
  
  　　曹操“割发代首”是制度管理的一大经典力作，而诸葛亮因错用马谡而主动上表，请求“自贬三等”更是十分可嘉，诸葛亮能够从“领导”的角度痛悔自责，并且动了“真格的”，他的这种自律精神值得称道。当然，诸葛亮“自贬三等”靠的是觉悟，而我们今天要想使“诸葛亮”们在用人上慎重起来，最好的办法就是用铁的制度作保证，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。
  
  　　关于制度管理，有一个“火炉原理”形容得十分贴切：
  
  　　（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则；
  
  　　（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则；
  
  　　（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
  
  　　（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是领导者还是下属，只要触犯了规章制度，都要受到惩处，在制度面前人人平等。
  
  　　人力不能及的地方，就是制度显现力量之处。但《三国》有几件事却暴露了诸葛亮在制度面前的懦弱。诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲杀之，却被阿斗一言而释，这就是对人负责的工作方式，而非对事负责；再就是关羽在华容道放跑曹操，诸葛亮只是一笑置之，记得当时关羽是立了军令状的，所谓军令如山，诸葛亮如此视作儿戏，只怕难以服众，其中，应该存在一定的嫡系的问题。而现代企业也多渐暴露了“元老问题”，在制度面前，元老们总是享有特权，事实证明，这一点往往是扼杀企业创新能力的根源，元老问题不解决，制度就很难生根，这一点，值得每个企业深思。
  
  　　另外，还隐藏着一个制度合理性的问题。前面提到的马谡，本是个理论多于实践的人，诸葛亮用其守街亭，换个角度来看是对人才的重视与培养，但既然决策是自己做出来的，在订决策时就应该充分考虑用人的风险性，而诸葛亮却剥夺了马谡反醒与成长的机会，一斩决之，是否太过呢？
  
  　　这里有一个故事：有一位勇猛的将军，总是到一个小村庄喝得酩酊大醉，终于被母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他到乐土去了。当将军醒来时，发现自己违背了誓言，忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。
  
  　　诸葛亮挥泪斩马谡也许跟这个故事有些不一样，但他们有一个共性，就是其错在谁？是人？是马？还是制度本身的不合理？其实，真正的管理不是把责任都推到下属身上，不应该是下属出错后一棒子打死，而应从多方面反省，找到真正的根源。因此，必要时，应首先从制度上检讨，才是根本。
  
  　　组织团队的建设
  
  　　许多管理者无意于建设高效团队，往往自己做功，竭尽全力而徒劳无功。诸葛亮的个人能力和人品相当杰出，但是由于打造不出一支强大的团队，以至于造成后来“蜀中无大将、廖化作先锋”的局面，而正是这个结果又使他自己事必躬亲，最后累死五丈原。“无人用”和“不敢用人”是一个恶性循环，只有拥有了“高效团队才是一切” 的思想意识并构这个平台，才是解决的根本之道。
  
  　　组织是由各种不同的人共同组成的，粗分有经营层、管理层、执行层，每个阶层都必须有坚强的核心。但每个阶层是否仅有一两个厉害人物就行了呢？当然不是，组织、流程都有一个共性，就是要解决“短木板”的问题。短木板原理是说一个系统综合能力的评判不是看最长的一块木板，而是看最短的木板。诸葛亮无时不在自己做功，却忽略了一个人怎么也代替不了整个团队的作用。反观曹操，从《让县自明本志令》开始就提出“唯才是举”，创造出封建社会的九品制雏形，形成了一支庞大有效的团队，正是这支团队第一个提出了“军屯”、第一个提出了“挟天子以令诸侯”等等，最后天下十居其八也不足为怪了。
  
  　　企业的压力是多方面的，而人力资源管理最大的功能就在于将压力有效分化，由不同阶层的人员来分担，也就是授权、赋权的问题。“事必亲躬”的诸葛亮为什么找不到分忧的人？一是眼下确实没有冒尖的人才。二是他没有看到下属的能力，不敢把权力下放，三是虽然短暂的放了权，却又不放心，一心只想控制。其最根本的原因，还是因为他少有专门的沟通与教导。现在我们讲的在岗训练（OJT），其实也就是要针对实际工作中暴露的问题进行现场沟通，进行深度会谈，所以说要想发掘和培养人才应该是一个长期坚持不懈的过程。
  
  　　至于授权，也需要一个好的体制环境，比如职能制、扁平化组织等。所以，经营者可应发展需要，尝试岗位轮换和矩阵式组织的组织形式。
  
  　　其实，人力资源管理的根本目的还在于用人，而用人必须有人可用，能人可留。

• 小熊猫 (2008-5-14 03:17:52)

  三国管理故事 刘备为啥需三顾茅庐

   

      诸葛亮感到越来越力不从心,几次想把蜀汉集团的产品打入长江以北的市场,无赖东汉实业在北方的地位难以动摇.老诸通过三年的考察,把时任蜀汉集团汉中分公司总经理的姜维提拔为集团副总，姜维很快体现了非凡的领导和管理能力.二年后,诸葛亮决定退休,退休前,决定和姜维来一次深谈。
      
       酒过三巡,话论商场,不知不觉已至半夜.姜维憋红了脸问了诸葛亮一个问题:“诸总，这些年在你手下，得到您的提拔和教诲，我是永生难忘，但有一个问题，我一直想不清，就是凭你的才干，早就该到蜀汉集团这样的大公司一显身手，为什么一直要等到刘董三请才出山？”
      
       诸葛亮拿着筷子轻轻敲打着桌子，眯着眼神秘的对姜维道：“这你可不懂了，如果我毛遂自荐，我做总经理的作用大小无法衡量，刘董也不会把所有的权力都授予我，到时我做事情也没有那么畅快。”
      
       “那如果刘董不来请您出山怎么办？”姜维迷惑不解。
      
       “不存在这种可能性，其一、凭我多年前在《蜀都经济报》，《亚洲商论》上发的那些论文，我知道肯定会引起蜀汉这样的有人脉但没有好的战略的公司的重视，要知道刘董当时正为怎样拓展西南市场而满世界找方案；其二、我的好友徐庶是广告行业百年难得一见的天才，我把个人的包装业务全交给他了，他一定会让全世界都知道——得卧龙者得天下。”诸葛亮举起一杯”诸葛酿”一饮而尽,想起当年的这次广告策划,满脸的得意.
      
       姜维竖起大拇指:”高!诸总,你太高了,但是整个集团的员工都想知道,既然你当年想让刘董请你出马,为什么要请三次?”
      
       诸葛亮想了想,说道:“姜维啊!我知道要是不把这其中的缘故都告诉你,你会想一辈子,我今天就把我压箱底的这个秘密告诉你,希望你以后在蜀汉集团用人时多思考,多琢磨,把集团的业务扩大,打开北方市场,吞“东汉实业”并“长江三角洲地产”,这也是刘董生前的愿望.”
      
       首先,一顾茅庐我绝对不能动心,因为蜀汉当时尽管业绩一团遭,但光是商标价值就值80多亿人民币,如果一开始我就答应了刘董,那么在气势上我肯定处于绝对下风,说实话,在真正见到刘董前,我心里也很慌.所以我让我的助理告诉他我出差了,在飞机上不能开手机.但我并不担心没有二顾茅庐的机会,因为刘董前脚刚走,我就让老徐在《北方新闻》上散布了消息。所以，刘董是欲罢不能了。
      
       二顾茅庐，你知道我为什么要把地点选在当时正冰天雪地的哈尔滨吗？因为，通过多年的信息收集，我知道刘董绝对是我可以仰仗的一个人，当时袁绍为人优柔寡断，曹操过于强势，孙权手下已有周渝，小公司我不愿意去。但刘董有用人时有个毛病，就是用熟不用生，其实这是现代企业经营的大忌讳。你看蜀汉成立多年，他手下真正相信的人只有关羽和张飞两大销售经理。所以，我要把会面地点放在哈尔滨，既明白了他是真心需要我来帮助拓展市场，又让他手下老员工知道我在刘董心目中的地位，这次我们是见面了，但我还是不能马上就答应，因为这二顾茅庐，从某中程度上来说，舆论起了很大的推动作用，对我个人的能力，刘董担心我过去只会之上谈兵，所以，临走时，我把我的新作《论南方经济之发展方略》给了他。我知道，刘董多年一直梦寐以求的正是怎样占领南方市场，所以我把最大的一块鱼饵撒下去了，不怕没有三顾茅庐！
      
       至于第三次，我就不能再装清高了，因为你不要以为刘董三顾茅庐就是自己真的缺少领导能力，蜀汉当时尽管整体业绩不行，但刘董在公关和品牌的维护方面却是相当厉害。蜀汉多年深入人心就是最好的证明。另外，刘董的领导的哲学不象曹操那样是“示强”，而是“示微”，你看看公司的《大事年记》，公司在起步时多少次能逢凶化吉？当时的那批上市公司，有多少现在还没有被吞并？我调查过，刘董喜欢看《东周列国志》，尤其喜欢齐恒公称霸的故事。证明他野心很大，一旦找到“管仲”，就会用人不疑，这时我还不答应，那就是自以为是了。
      
       其实从诸葛亮先生的一席话，我们应该受益良多，管理和销售其实都是与人之间的交流和征服，为何要三顾茅庐：
      
       从刘备来说，爱才如命，创业初期的他只有人才的帮助才能造就“三国鼎立”的局面，当目标已经完全订立的时候，什么三顾茅庐辛苦都成为了美谈，因为他心中已经把事业的成败看作生命的重心，至于领导者的高傲已经完全没有了，因为他真正明白当江山没有的时候，只有众人的力量才能拥有江山，只有有了江山以后才有他的存在！
      
       从诸葛亮而言，并不是说他就不出山，只不过他也在选择不同的企业出山，他兄弟都在不同企业任职，只不过他自己的人生价值观更偏向于仁义儒家之术，所以刘皇叔的企业他比较中意，为了心中的正义而做事业，这也是他永远效忠于企业的尺码；审时度势这是职业经理人的本份，一个企业老板决定企业的方向和事业的大小，老板的胸襟和对事业的执着也决定企业的长远，同时老板的用人观决定了人才能量的发挥，所以刘皇叔的三请能够证明许多东西，老板决定方向；同时，从环境而言，他不是最初“桃园结义”的兄弟，所以这涉及到新老员工的融洽问题，如果老板显示的不够对职业经理人的信任和认可，随时老板的兄弟姐妹们会掐他的小辫子，所以索性提前引起冲突，冲突管理运用的恰到好处！
      
       当一个人对别人了解的时候，他就可以掌握整个局面并朝自己的方向发展，所以知人者智；当一个人对自己也非常了解的时候，他就知道怎样发展自己让自己不停的成长，所以自知者明。本人对诸葛亮先生格外的钟爱，不仅仅是他的智慧，更是他的精神！