好，继续我们的话题。
下一步，我们要探讨一个重要的问题，是关于什么呢？整个程序和方法问题。职责明确了，我是打字员，打字员的工作有几项，他的程序和方法应该怎么样的，我是什么计划员，我计划员的岗位职责要明确。计划员要怎么去做事情呢？用什么好的方法去做事情？凡是成熟的、规范的制造性企业，大家在车间流水线上可以看到，每一项产品出来的时候，新产品做的时候，要所有的操作台，就是员工工作的地方都有一个作业指导书，这个就是什么？就是方法，这个就是程序，为了做好某一件事情而职责明确的情况下，用什么方法做，就是我们前面说的概念，生产部经理第一项职责是制订生产计划，并监督落实、控制生产计划。请问你怎么制订生产计划呢？我们前面说的，小批量、多规格临时插单又多，这种情况下，你怎么排生产计划呢？我们前面说了几种可能性的办法，什么原始型、倒推型等等这些都是方式、方法和程序。如果没有这样一些问题的明确，那么，你找不到好的方法，你就不行。所以很多企业提出来所谓的持续改善，持续改善这个问题很好，但持续改善要有方法，否则的话，某某先生你做什么岗位，你有没有信心？说报告领导，我绝对有信心，请领导放心，但是我作为领导不放心。我第二句话问了，您准备用什么方法把这件事情做好？你找不到方法，你说你有信心没有任何依据。那么用什么样的办法呢？所以真正落实在具体操作过程中间，甚至可以说操作的程序、操作的方法是最终所谓落实和执行的最终一环，这一环恰恰是我们高高在上的很多领导所忽视的，或者不注意的。
这边我提了一个例子，说生产计划管理，凡是生产型企业都有一个生产计划管理，这个计划管理就涉及到不同的部门，分别承担什么样的职责，并同时用什么方法去做。一般意义上说，生产计划管理、定单管理涉及到这样一些部门。第一，销售部、营销部。营销部是接单子的，接了这个单子，我们前面说，确保客户定单的成立，并如实记录客户的要求，营销部长负责主持召开什么管理联席会议，这个定单有没有产能，生产跟得上跟不上，技术跟得上跟不上，采购跟得上跟不上。第二个部门是生产部。生产部做什么呢？生产计划的制订，是指一般定单，生产计划的执行，包括制订车间作业计划，并对生产过程进行调配、管制。那么这个公司有一个商务部，负责采购和仓储。商务部负责什么？制订并完善采购计划，确保供应的连续，物料品质的合格，物料出入库的管理，仓库日常管理。设计室为采购流程提供技术支持，包括设计图纸、技术联络，研发部为采购、生产过程提供技术支持，关键是技术标准，制造品质的特性，需要注意的方面。所以这就是什么？就是生产计划。
所谓的程序就是前面说的生产计划在不同的岗位上，涉及的职责和范围是什么，第二，怎么去做。这边说，生产计划，管理的程序，这个程序是怎么走的呢？第一个，制订，我如何制订一个生产计划呢？第一个，对重要客户应该怎么做，比如说我们这里写，由营销部长组织召开生产管理的联席会议，评估合同内容，确定生产计划，商务部和生产部根据计划内容和要求，编制采购计划，车间生产作业计划。对一般客户很简单，由生产部编制各车间的生产作业计划，生产部在编制计划时，要充分跟商务部门沟通，也就是采购和仓储沟通，商务部根据生产部的计划来制订采购计划，先有作业生产计划才有采购计划。
那么这个计划制订前，计划编制前，应该做什么事情？这是方法。那么我们把它分成A，原料和配件、包装材料的库存情况，我们现在还有多少，不够了去采购，那么不够了，缺多少，B，工艺指导书、产品要求说明书的准备，C，规格的交货期及客户的质量要求。D，工艺流程、技术图纸的准备状态。E，模具、冶具、工具的准备情况，F，目前生产车间的生产能力负荷情况，G，最后产品配件、采购价格的控制区间，这个是前期，我们要做什么事情，用什么方法。
第四步，生产计划的编制。编制掌握什么原则？这是计划。在计划中间，涉及到生产能力的评价，那么评价应该是怎么评？生产部、生产能力关系应该怎么样，我们也把它从A到G这么一些要素，总共7项要素。而生产部负责编制车间的基本产能表，通过该表制订生产作业计划，这些车间的基本产能表，应该包括哪些内容？总共有六项，这就是我们要做这件事情怎么做？比如我是什么部，我要编制车间的产能，我怎么去做呢？第一个，产品别的各可见基本产能，按照产品额。第二，产品别的各车间的极限产能，第三，基本产能下的人员数量和编制，基本产能下的设备数量，基本工序及人员配备，各基本工序的单位公式，我有一个表格，往里面一填，现场一看就清楚了。一清楚了，我们拿回来，就可以编制生产计划，下一个举的例子，生产计划的执行和监督。
怎么去执行呢？谁去执行？用什么办法执行？我们又分成一，由生产部下达到车间，各车间主任必须全力以赴落实等等。第二，各车间每天生产计划完成情况，由车间主任负责统计，填写车间的生产日报表，第三，对于已经完成的定单，产品入库后，我们必须填写完工报告单，报告生产部。四，生产部计划控制小组，根据生产车间的日报表，预测风险、计划的进展情况，并采取措施，等等。
假如发生要插单子，临时一调整，那么生产计划变更，变更的时候我们前期要做什么，我们考虑哪些基本的点，并同时接下去的一种情况，生产计划延误，这个延误当发生以下情况可能发生延误。像原料、配件、包材、都无法按计划到位，采购不到位，第二，外协的配件品质不符合要求，第三，我们这个工模具的生产准备不足，第四，造成其他的停工和低效率事情，这种情况发生了。为了做这个事情制订相关的文件，什么文件？采购控制的程序、生产运作控制的程序、产品编码的管理程序、定单的作业程序等等，这个是指具体履行某个职责必须具有的方法、程序等等。每个企业的情况不同，每个岗位的情况不同，它的方法和程序是各不相同的，只是我们提了这么一个例子，来说明这样一个问题，下面出示的一些表格也是一些工具和方法。
比如生产计划表，我们提出这么一个生产计划表，画了这么一个表，如果我原来画得比较粗，我们整个生产计划就很难确定。下面比如说，工艺指导书，一个员工他要做这个产品，他必须要有工艺指导，他应该怎么做，比如我们这里说，上道工序是两次烘干，检查方式应该怎么来做，检查标识卡，两次烘干，接触时间，游标卡尺或者千分尺去测量，他用这个工具，还有一种就是目视，看一下就行了，供应商的要求应该是1234，谁来做？作业员、质量检验员等等，这里出示的是车间的生产作业一个图表。就是车间内部的程序、时间等等，那么这边是出示一个车间的生产日报表，这个日报表应该具有哪些内容，我们马上说到这个报表应该是分析什么问题，这边提了一个采购计划表，采购计划怎么做，我们如果用电脑的话很简单，我们原来定了多少东西，现在到了多少东西，哪些东西没有到，随时采购员一清二楚，如果没有这些东西我们都要口头去问，好，这是我们前面说的工作的程序和方法。
那么熟练工和不熟练工差异很大，熟练工和不熟练工，我认为区别，对人的区别还是其次，关键是无论谁上这个岗位，我们的方法是不是到位？我们的程序是不是高效？这是最重要的。下一步我们讨论这个问题，目标管理问题。
目标管理，事实上被证明为现代企业管理的一个重要工具，同时又是一种思想，是一种思想，所以很多的企业采用了这样一些管理思想。据日本的有关机构统计，采用目标管理的公司跟不采用目标管理的公司最后的结果，起码相差20%到30%。那么我们很多的企业目标管理做得很差，比如说，年初制订一个目标，今年年底盈利一个亿，到今年年底一看，怎么挣了五千万？差了50%，或者是我定了一个目标，一个亿，到年底一看，两个亿，这样一种目标是不科学的，不合理的。如果因为我们这些目标制订不合理，你对员工的考核和奖励就无从根据。假如我们做到一个亿，给你20万年薪，其中每个月先给你支付五千或者六千，但是到年底做到五千万怎么办呢？那要扣他的钱，你能不能动手扣呢？很难的，人家也很努力，原因是哪里呢？我们的目标设定不科学。假如说我们定一个亿做到两个亿，员工超额奖拿得多得不得了，合理吗？也不够合理。所以目标的不合理、不科学这是一个问题。当然前提是我们很多企业对目标管理不重视，目标经常在变，目标和计划没有严肃性。
那么为什么必须推行目标管理呢？我们有这么六个方面的好处。第一，方向清楚。就是我做什么，做到什么程度。比如说一个亿就是一个亿，方向是清楚的。第二，标准是很明确的，做到一个亿怎么办、做不到怎么办、超过怎么办，标准是清楚的。第三，工作条理化，也就意味着销售部今年考核指标如下，你重要工作就是五项，根据这五项排出我们的工作进程和计划，工作的条理和有效性特别好。第四，变要你做为我要做，要你做和我要做是两种完全不同的管理状态，一个高明的管理，一个有效的管理，高效率的管理，最好是建立在我要做，你想做一个亿吗？我想的。为什么？因为做到利润一个亿的话我的提成就多，我的成就就大。我们很多的企业是压指标，压指标，反正一个亿也是拿20万，做到八千万是拿18万，差距不大，干嘛搞一个亿呢？万一没完成怎么办呢？还扣我的钱。所以，压指标是要你做，这是两种完全不同的管理状态。
第五个是实现绩效管理的前提。曾经有一个老总找我，他说沈老师，我想请你讲个课，公司内部做做培训，我说培训什么内容？绩效考核。给谁培训？部门级以上经理。你有什么要求？不要讲目标管理，就讲绩效考核。我听了以后，纳闷得很，绩效考核如果缺少几个前提，绩效考核是无从做起的。
第一，绩效考核必须要有职责的明确，我考核你什么，关键你是承担什么职责，第二，绩效考核必须要有一个目标的设定，什么叫完成了？什么叫不完成？有一个指标。如果没有这个指标，那怎么去考核呢？第三，绩效考核必须跟财务的预算结合在一起。因为绩效考核最主要的要素是财务指标，如果没有财务要素的介入搞一套考核体系是不存在的。从这个意义上说，离开目标管理，绩效考核是不可能做的，对公司整体而言。当然，对计件制的员工就没有这个问题，我们讲的是公司层面。计件制员工底薪或者无底薪加提成，做得越多，拿得越多，没有什么目标不目标的问题，这种情况也有，但是对公司层面上，必须要建立目标管理。
第六，所有人员能力贡献的检测器。根据你这个岗位，今天做什么，做到什么程度，我们就说，是骡子是马牵出来遛遛，最终根据你完成的程度来评价你能力的大小，可能你是一个博士，我是一个初中生我们两个人都做销售，照道理说起来，我博士，工资应该比你高，我是高级销售员，但是恰好的是我这个初中毕业的销售员竟然签下了一个或者几个大单子，在目前中国的市场情况下，一般性产品的销售渠道，一般性产品，我们不一定是搞ERP的，或者高科技的，卖服装鞋子的，文凭越低卖得越多，文凭越高卖得越少，这是一个现象。我们讲的是什么？不管你的出身、你的学历，是指你最终完成工作的程度。卖得越多的，你这个销售员就是高水平的，卖得少的，无论你以前干什么、是什么学历都是其次。为了判断这个所以我们必须要有目标管理。所以从这个意义上说，我们必须借过去一套由公司战略、策略为基础的长期目标和分解到年度，再分解到部门、分解到员工的一个目标管理的体系。最终最重要的是什么呢？最重要的不在于我们公司2005年或者2006年选择目标选得是否好，最重要、最有意义和价值的时候能不能落实到岗位上，能不能通过岗位去履行、实现这个目标，这是最重要的。所以说，很多的公司写了很多的目标管理文件，但是没有落实到岗位上，员工应该量化到岗位上，量化到某个员工身上，这样才是有意义的。
再次根据每个部门员工存在的职责不同来分解，分解成为什么？两个方面的内容。第一，公司分解到部门，分成两类目标。第一，是关键业绩指标，也就是最关键的东西。最关键的我们称为KPI指标，而分解为另一个方面，我们称为普通一级的指标或者一般一级的指标，实际上就是CPI指标。对岗位而言也是一样的。有的岗位是关键业绩指标，有的岗位可能普通业绩指标多，比如一个文秘，一个出纳，一个保安，一个门房间的管理工作人员，他的普通工作就比较多，从工作的角度讲，员工是根据他的岗位职责来履行的，他可能并不直接承担公司的关键职责，公司的关键职责，按照我们企业和专家的说法，是20%的关键人员承担着公司80%的关键职责，而大多数员工还是工作极其平凡、普通，普通中见伟大。这样一种分解，最终能分解到明确每个员工，所以我们在目标设定和绩效管理上，我们也称之为划小绩效单位，并同时明确每个绩效单位应该做到的程度，所以我个人认为，像执行、能够具有执行力的，其中一个重要的要素，是目标的分解体系和工作的计划体系是否合理，是否到位。如果说目标体系不合理，执行体系就无从体现。所以专家写的《执行力》这本书它讲了三大流程，但是我个人认为最重要的流程就是那个书里面讲的运行流程。
运行流程的实质是什么呢？是目标的制订与实施的过程。所以这些年，大家多在讲执行力，执行力是一种心态吗？是的，但不主要是。执行力是什么？是目标制订的程度及其履行的程度，这是执行和执行力的真正体现，所以这就是我们提出的一个目标管理，那么前面说的一句话，目标管理最大的价值和最重要的意义，直接落实到岗位，这里举了一个例子，是几年前写的一个文案，是对某公司营销总监的目标管理表。
一般意义上，公司对部门经理到年初的时候，只有一份协议书，一张表，一份什么书记？目标管理协议书，它这个协议书里面明确的是什么？你的职责是什么，应该做到什么程度，做到怎么样，不做到怎么样，怎么跟薪酬挂钩，怎么评价，我们双方签订一份目标管理的协议书，这个协议书背后附一张表格，叫目标管理考核表，这就是一个目标的表。这个目标把它分为什么呢？第一，销售额，这是第一项。到底多少额度呢？2550万。第二，货款的回笼。回笼多少呢？2450万。第三，坏账的管理，占多少呢？占回笼款的0.5%，第四，销售费用的管理，是按照8到12月份月度预算的累计数，第五项人事管理，通过这张表我们想说明几个问题。
第一，这张表对营销总监而言，是什么呢？指标明确，也就是关键指标五项，第二，定额标准清楚，2550万也好，2450万也好，很清楚。第三，判分标准清楚。什么叫做好了，什么叫不做好。其实所有的人只要看看这张表就很清楚了，无论谁来当营销总监，知道了这张表做下来怎么评价我的，最后得多少奖金，绩效考核工资我清楚。所以，我会努力去做的。看到这张表，这张表是什么？我们前面说的，我要做到，我想做到的东西，这样的话，极大地激励了员工的积极性。
所以上一次我在一个公司做辅导和顾问的时候，让每个部门经理写出一个工作总结，半年工作总结，那是几年前了，但是我印象一直到现在很深，印象确实很深。他写的是什么呢？他写了13页总结报告，印象很深。他从物质文明到精神文明到员工生活，给你理了一遍，把员工家里家属生病看了几次，人家的家属含着眼泪说，谢谢你们，你们都是好人，都写进去，最后是展望明年，心潮澎湃，压力更大，我们想下决定做得更好。我看到这个东西写13页纸，如果不了解情况让我感动得，同志，你辛苦了，做了那么多事情。但是我们拿出年初对他的考核表一看，数据一填，怎么都没实现。是不是？如果没有这张表的话就会让他蒙混过关，老总不知道觉得这个同志好，从物质文明到精神文明，对员工的思想、感情全做了，其实这张表一看什么都没完成，得分得了70几分。所以，我们前面说，这个目标管理是所有能力的检测器，也是他最后取得报酬的依据，也是他将来晋升培训的依据，没有这样一些管理的办法的话，那么，最后是什么呢？这个同志态度好了，这个人能力强，虽然努力了但是没效果，我们也表示同情，对某个岗位可以，如果我们所有员工都说我们辛苦了，但是公司没挣钱，我们做何感想呢？所以，目标管理是非常重要的管理。
所以我们一开始做的时候，很多企业可能数据不准确，没关系的，但是我们必须要不断地去积累，不断地去调整，一般估计两到三年，整个公司的目标管理就做得比较到位了。但是，做是必然的，做主要的目的是提高效率，激励员工的积极性，增加管理的透明性。所以我分析了一下，国有企业，就是三年前国有企业跟一个外资企业的比较。
国有企业每个星期开会，总经理召集的部门经理级会议，起码两次，而在一个外资企业看到，一个月只开一次部门级经理会议，我去调查的时候就问外资企业说，你们每个月只开一次会议，整个公司和部门的管理不是空的吗？他们回答说，不是空的，预测都有目标的，都有计划的，总经理批准以后到月底看看清楚就可以了。而我们呢？没有目标、没有计划，每个星期都是临时布置的，所以虽然开了那么多会，但最终取得的结果怎么样？所以有这么一个总经理，很高兴地告诉我这么一个故事。
他说我的前任，他是国有企业，脾气比较躁，每个星期开会把部门经理都要骂得狗血喷头，因为对部门级经理的工作不满意，所以大家得出的结论是骂人是正常的这个总经理，不骂人是不正常的，这是第一句话。第二句话，骂了以后千万不要还嘴为自己辩护，一还嘴骂得更厉害，骂是爱，为你好。现在他调过去，长得文绉绉的，戴副眼镜，秀气得很，说话声音轻轻的，那些部门经理一看，这个总经理太好对付了。他说话那么轻，还不骂人，对我们客客气气的，多好的是不是？在这个总经理手下就不会那么累了。想不到到月底，老总，我怎么工资单上少了500块钱？你自己最清楚。什么呢？我月初已经布置完成了，你没完成，对不起，我已经给你扣了。用不着我来骂你，那是你自己完成得不好。后来同志们发现，原来这位老总虽然文绉绉很秀气，其实管理的力度比前任总经理厉害，前任总经理只是满足于骂和批评，后任总总理是采用管理的办法去解决管理中出现的问题，这就是两种管理产生的不同效果。所以现在我们的部门经理天天在现场，我怎么到月底完成，最后最好超额拿到更多的奖金，要对得起我们部门的同事们，而原来的时候只要在总经理骂人的时候蒙混过关就行了，这就是两种管理带来的不同效果。